联想的悲哀
作者：张鑫华 2002-12-3 15:11:29
出处：博客中国(Blogchina.com) 原始出处： ChinaByte
11月12日，中国IT行业老大联想集团公布了2002/2003上半财年(2002年4月1日至9月30日)业绩：集团整体营业额达103.7亿港元(约13.3亿美元)，较去年同期上升4.1%；利润5.24亿港元(约6700万美元)，较去年同期大幅增长，达到20.5%；整体毛利率上升到15.02%，原来为13.71%。从以上数字来看，这一天应该是联想人欢欣鼓舞的日子。因为联想正在"利用逐步好转的市场走出IT的寒冬"。
然而，我看到的不只是欣喜，还有悲哀。我看到IBM公司的PC业务每况愈下，HP和康柏公司为谋生路宣告合并。我更看到了美国德州小伙领导的戴尔电脑以模块化和标准化的设计、生产为后盾，在直销市场上咄咄逼人：2002年第三财季戴尔电脑营业额达91.4亿美元，较去年同季增长22%；利润5.61亿元，较去年同季增长31%；毛利率更从一年前的17.6%上升到今年的18.2%。从绝对数字来看，联想集团与戴尔电脑不是同一个重量级的对手，二者没有可比的意义。但是，从相对数字来看，二者相比却是有意义的，因为利润与销售额增长率反应了一个公司的成长潜力，而毛利率则反应了一个公司的赢利空间。
我们可以看到，销售额增长率方面，联想与戴尔是4.1%比22%；利润率增长方面，是20.5%比31%；毛利率方面，是15.02%比18.2%。由于时间上的误差，这组数据可能不能非常准确地描绘联想与戴尔二者之间存在的实际差距。但毫无疑问的是，联想与戴尔之间存在差距，而且是相当不小的差距。联想集团却似乎没有看到这一点。11月11日，联想主席柳传志表示，"对(公司)业绩很满意"，联想与戴尔在计算机销售上的竞争仍存在优势。在柳传志看来，联想之所以比戴尔电脑有优势是因为联想卖给中国的家用计算机是应用型计算机，它根据中国人的需要解决了应用上的某些问题，而戴尔卖的是平台式计算机，它的电脑卖到全球哪个地方都一样。言下之意，联想电脑是有中国特色的计算机，而戴尔电脑却不是，因此，联想电脑比戴尔电脑有优势。事实果真如此吗？
几年前，戴尔电脑初进中国，中国各大IT厂商对戴尔的直销模式在中国是否行得通纷纷持旁观态度。确实，中国的资讯和交通基础设施发展水平跟欧美发达国家相比，落后一大截，在这样一种环境下，戴尔直销怎么搞？就拿电子商务来说，当初8848搞电子商务的时候，美国杂志还把它形容为"蹬着自行车送货"的有中国特色的电子商务。然而，时至今日，戴尔电脑在中国IT界的影响力已今非昔比。据有关媒体报道，戴尔电脑在中国的市场份额不断增加，总排名已经上升至第四位，以至联想把其视为头号竞争对手。与此同时，联想也开始看好直销。今年3月联想财务总监马雪征在香港表示，电脑直销市场非常重要，到2003年，联想直销计算机业务将到占其总销售量的20%以上。
如果说电脑销量还不能完全说明戴尔电脑几乎是势不可挡的发展态势，那么，戴尔电脑内部的管理机制可能更能说明问题。据调查，戴尔电脑每个电话销售员每天必须打至少4个小时以上的电话，同时，每次通话时间的长短必须遵守相关限制，比如：10分钟以上的通话要有多少，4分钟以下的电话不能超过多少等等。基于概率统计原理，戴尔对电话销售员的通话进行这些限制的基本假设是：
(1)只有量变才有质变，即如果每天的通话时间不超过一定的量，销售员要想达到既定的销售目标几乎没有什么可能性，除非销售员靠的是运气，但运气不可能常有--这一点，想来做过销售的人都会有所体会；
(2)通话时间量化之后，还要对其进行质化，即要保证这些通话都是与客户进行的，而通过规定每个通话时间的长度显然能够区分哪些电话主要是与客户的对话，哪些不是。戴尔对电话销售员的管理、监督最终又是通过计算机系统来实现。可能有人会说，戴尔的管理太没人性化了。
但就是这种份人性化的自动化管理加上良好的培训使得戴尔的电话销售员成为销售流水线上的工人。甚至有人戏称，要想成为戴尔的电话销售员不难，只要声音甜美就行了，因为在戴尔销售流水线上的电话销售员几乎用不着和客户见面。
尽管戴尔销售管理模式对电话销售员的技能要求不是很高，销售员的销售额和销售奖金却是非常惊人的。据戴尔电脑内部有关人员透露，戴尔普通电话销售员月平均收入能达1万元以上，高的时候甚至可以达到3、4万，这还不算年终奖金和出国旅游等种种奖励--当然，销售员必须为此付出代价，周一至周五加班是常有的事，还有就是工作压力。
在此，笔者并不是要鼓吹戴尔管理是多么的优越，而是要阐述这样一种观点：戴尔的"流水线"管理系统非常之强大，它几乎是其它公司所不能复制的，或者是要付出巨大代价才能复制的，这种管理系统不容任何一个竞争对手小视，包括联想。
另一方面，从绝对数量上来看，戴尔在中国的销量确实还无法与联想抗衡，但是，戴尔形象在中国电脑市场上，尤其是在面向机构消费者的电脑市场上，几乎无所不在，更不用谈戴尔咄咄逼人的发展态势。且不说中国各大主流IT媒体充斥着戴尔电脑的广告。笔者在美国德州大学的时候，印象非常深刻的是，德州大学校园网的电脑几乎是清一色的"DELL"牌。三个月前笔者回到国内母校拜访大学导师，发现学校的电脑也几乎是清一色的"戴尔电脑"。虽然二者没有必然的联系，但戴尔电脑的市场渗透能力还是令我非常震撼。在某种程度上，用"撼山易，撼戴尔难"来形容戴尔电脑在全球计算机市场的地位和影响力可能都不算过分。
反观联想，柳传志谈到联想电脑相对戴尔的优势是"本土化"和"应用性"。但"中国特色"和"中国国情"真的那么有效吗，真的能成为抵御"外敌入侵"的坚强铁幕吗？笔者联想起几年前(包括现在)某软件企业肩扛"民族软件"大棋，发誓要与微软办公软件抗争到底。当时满足中国百姓的"特色需求"也成为该企业的一根"竞争利器"。现在，满足"美国式需求"的微软办公套件被阻挡在国门外了吗？中国用户拒绝使用这种不是"中国特色"的办公软件了吗?同样的道理，计算机的应用性可能在短时间内成为戴尔电脑在中国扩张的主观障碍，但从长远来看这种中国特色的影响在逐渐弱化。因为中国用户的知识层次在不断增长，戴尔对中国电脑用户的认识也在不断深化，更何况除了管理模式之外，戴尔中国还是扎根于中国的戴尔--至少经营戴尔中国业务的主要管理人员还是中国人。
对联想电脑所谓"应用性"竞争优势的追加，戴尔风靡全球的"平台式计算机"及其销售方式在客观上构成了其进军中国市场的壁垒吗？众所周知，戴尔电脑直销模式的成功在很大程度上得益于计算机组件和零部件的标准化，正是这种标准化使电脑用户能根据自己所需获得"量身定制"的计算机。可以说，在戴尔的直销模式里，计算机变成了一种通用产品，这就像用户到超市购买生活必需品时，只要从货架上取下目标物，然后把它放入购物篮就可以了。用户的自主选择在这种情况下事实上变成了一种最佳的"应用"。退一步而言，如果说戴尔直销可以如此成功是因为PC(个人电脑)不需太多的"定制"或"应用"成分，那么对于比较复杂的服务器，戴尔直销是不是就无法独领风骚了呢？事实不尽如此。在服务器领域，以直销闻名的戴尔在2002年第三季度仍然以28%的市场份额稳居第一大英特尔芯片服务器厂商的宝座。
由此看来，联想电脑所谓满足中国用户应用上的某些问题的竞争优势并不是一个有很高门槛的优势。对于戴尔这样一个后进来说，这种优势或许根本算不上优势，因为从技术角度来看"解决中国用户应用上的某些问题"实在不能算是一种难以模仿的核心能力。
事实上，即使是联想高层对其2002/2003年上半年财务报表的解释也没能透彻地说明为什么联想电脑相对于戴尔电脑就是有竞争优势。这正如业绩公布以后联想CEO杨元庆对投资人直率地谈到，如果联想集团还以PC为主业的话，很难保证会有更高的毛利润。言下之意，联想PC要再压缩成本或提高价格几乎不可能，而这对以成本取胜的戴尔电脑来说却就是优势。
就战略管理而言，企业获取竞争优势的手段不外乎有两个：一个是成本，另一个是产品的多样性。当联想在压缩成本方面无法与戴尔等竞争对手抗衡的时候，最明智的做法就是增加产品的多样性，把自己的产品变成一种非通用产品，或者是，避开与戴尔的正面竞争，绕道而行，寻求新的发展机会。--郭士纳把蓝色巨人IBM重新塑造成一家软件公司和服务公司，为联想提供了前车之鉴。看来，服务是一条出路。但是，不容否认，个性化服务在增加产品价值的同时也会增加产品的成本。
因此，联想只能转型，向应用服务和技术创新转型，通过增殖服务获取更大利润空间。也就是，以应用方案促进产品销售。这一点正是杨元庆在记者招待会上所一直强调的。联想与厦华合作生产手机，和美国在线AOL合资开拓中国互联网市场，5500万港币并购汉普咨询向IT服务挺进，携手智软进军金融保险IT服务，收购广州中望蚕食中国电信增殖服务蛋糕，表明号称中国IT老大的联想集团在PC市场的增长潜力似乎已经到了极限。在国际巨头的挤压下，在PC销售利润日趋变薄的情况下，联想只能通过资本手段争取突围，谋求更大的生存空间。
2001年4月，戴尔击败康柏成为全球PC头号制造商。其后，惠普并购康柏，夺回全球PC市场的龙头宝座。然而，惠普好景不长，今年第三季度戴尔再度发力，超越惠普，重新登上全球PC榜首。一度是联想效仿对象的惠普被戴尔超越以后，联想下一个效仿或学习对象会是哪一个？戴尔？但戴尔可以复制吗？迈克尔·戴尔在谈戴尔电脑成功的核心经验时曾说道，虽然戴尔在电脑行业创造的直销模式并非不可仿造，但是，这种直销的学习过程是有一个周期的，这个周期大约有9年左右时间。更重要的是，戴尔在研究、发展、制造等方面三管齐下，公司的销售、供应、服务、财务及信息系统等都是围绕"为客户服务"而设计。这种管理流水线已经形成一套系统，其它厂商要据此进行有效转型几乎面临不可逾越的鸿沟，因为需要投入的资金太庞大了，更不用说变革可能引发的管理动荡。记得笔者一次与为戴尔电脑提供CRM客户关系管理系统的Motive公司CEO斯考特交流的时候，斯考特就曾谈道，像戴尔电脑这样的公司一年投入于客户服务系统的建设与维护资金就超过10亿美元。在中国，恐怕没有几家企业能够做到这个份上。当然，中国企业自有中国企业的活法。
竞争归竞争。善于学习的联想已经在学戴尔的精细化管理来压缩运营成本。联想集团的整体毛利率从原有的13.72%上升到15.02%，在某种程度上反应了联想新引入的精细化管理的功效。但有如迈克尔·戴尔所言，戴尔电脑的核心优势是一套从下往上、从前往后的、以客户为中心的、高效运转的直销系统，联想电脑要朝这方面更上一层楼尚有待时日。现在还不是联想满意的时候。
