四种营销战略（1）—进攻战

四种营销战略（1）—进攻战

作者： 骆蔚
Thursday, August 15 2002 2:55 PM

本栏目将通过“营销即战争”的全新理念向公司营销策划高级主管、产品经理、市场营销人员、渠道销售经理和区域销售经理等读者讲解：在目前激烈的市场环境下如何进行营销实战，以达到打造强势品牌、扩大市场份额的目的。  

本栏目主讲骆蔚是一名专职的管理咨询顾问及培训师、自由撰稿人，其专业领域主要集中于策略市场营销、成功个人管理技巧、高效团队管理技能。毕业于中国人民大学计算机系，后获美国城市大学MBA学位，曾在国家计委、中联集团、Oracle、UTStarcom、Informix等公司任职。“制胜营销战略”系骆蔚与Sm@rtPartner合作的系列文章。

内容大纲营销新认识：营销即战争

营销战争实战模式（1-4）

整体产品概念

市场细分与目标客户选择

品牌定位

品牌建立规则

品牌维护规则

营销活动的策划与实施

好广告如何产生

市场调研的误区

无形服务的价值

全神贯注倾听客户

四种营销战略（1）—进攻战主持人：上次您谈到对营销的新认识，企业在各个行业中的角色定位（即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者），以及处在不同地位的企业需要采用不同的营销战略。那么究竟具体应该采用何种战略呢？

骆蔚：上次我们谈到营销的本质即公司之间的斗争。既然是斗争，首先要考虑的当然就是兵力原则了。胜利通常属于更强大的一方。如拿破仑所说：上帝站在兵力多的一方。市场营销也是如此，决不要低估兵力原则。当你看到“施乐公司进军办公自动化”同时副标题为“试图在办公自动化中取得领先地位”的新闻时，我想你的震惊和怀疑恐怕不会亚于看到“丹麦要侵略16倍于自己国土面积的德国”的新闻。因为当时施乐在办公自动化产品的年销售额还不到20亿美元，而IBM已达到400亿美元。

主持人：您的意思是说利用营销战略时首先要考虑、分析竞争环境，了解交战双方或各方的力量对比？

骆蔚：是的，优秀的军官不会向数倍于自己力量的对手挑战。大致看来，进攻要想成功，应该在进攻点投入不少于敌方3倍的兵力。这告诉我们，营销中，从一个根基牢固的竞争对手手里夺走生意，要比从原本不受影响的客户那里得到生意要难得多。

主持人：那么，不处于领先地位的企业，也就说对于市场挑战者或者追随者来说，企业如何在营销中获胜呢？

骆蔚：这就是我们要说的4种战略：进攻战、防御战、侧翼战和游击战。它们是分别适合处于不同地位的企业的营销战略。

主持人：那进攻战适用于什么地位的公司呢？

骆蔚：适用于处于市场第二位或第三位的公司，即我们所说的挑战者。这类公司应该集中力量向市场领导者发动持久进攻。进攻战有三条原则。

1、 目标瞄准市场领导者。

目前，处于二、三位的公司—挑战者的特征是，遇到营销问题时的第一反应是研究他们自身，考虑自身的弱势：产品质量、市场占有率、销售人员素质、产品价格、技术实力、服务品质和销售渠道等。这就是为什么最后导致公司的行为举止都像市场领导者一样。

其实，二、三位的公司应该做的是把精力放在领导者身上，考虑市场领导者的上述因素。领导者占据的是客户的头脑，要想赢得胜利，必须去抢占领导者的位置，再取而代之。

二战中曾被广泛招贴过的一张海报说明了把精力放在敌人身上而非自身的必要性。那时，美国政府最关心的是食物储备，因此政府印制了爱国海报“食物将赢得战争”，美国士兵看着无法让他们引起食欲的应急口粮说：“我们知道食物会赢得战争，可是我们怎样才能让敌人吃掉这些口粮呢？”让敌人把应急口粮吃掉成为进攻的主要目标。军队的士气十分重要，所以应该把重点放在挫败敌人的士气上。

然而，让市场的第二位公司认识到这一点不太容易。多数的销售计划都是“增加我们的市场份额”，而且我们经常会看到类似的计划目标。

对于第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者：“我们怎么才能让他们的市场份额减少？”这并非是要去炸掉其厂房或阻断其渠道。营销是精神战，而人的头脑就是战场，一切进攻在此进行，形象、传播和声音便是武器。

2、 找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。

IBM的产品价格高昂不是其固有的弱点，由于规模生产和有效成本控制，IBM能在行业中占据成本领先，在价格上来攻击IBM是非常危险的。

领先者都是卓越而成功的公司，要找出他们的弱点并不容易。赫兹公司（Hertz）是全美最大的租车公司，拥有覆盖广泛的租车网点，丰富的车型储备，一流的服务人员和服务品质—这些都是强势，作为第二位的阿维斯（Avis）则瞄准其弱势—等候的队伍很长，于是，阿维斯在广告中说：“从阿维斯租车吧，我们的队伍更短。”

福特汽车公司排在第二位，有条件发起进攻，对象是谁呢？应该是通用，因为通用占有市场。“简单容易”的想法常常诱使人们掠夺弱者，而不是强者。而事实正好相反。公司规模越小，就越努力地保护自己拥有的份额，他们会采取降价、打折或延长保修期等措施。因此，决不要和一个受伤的野兽较量。

3、在尽可能狭窄的阵地上发起进攻。

第二位和三位的公司可以只专注在一种或几种产品或服务上。“品种齐全”的全面解决方案是领先者才可以负担得起的奢侈。二战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发起的，有时仅在一条小路上。只有突破防线后，进攻才可以横向发展。因为在整体上不占优势，只能运用集结兵力，达到局部优势。

营销如果一下子在广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终一定会丧失所有的领地，损失更多。

值得强调的是，成功的进攻战为数不多。一次对600家公司为期两年的调查中，只有20%的公司市场占有率提高了2%或2%以上。注意一下公司的历史，不难看到，随着时间的推移，市场占有率到达一点就冻结不变了，就像第一次世界大战中，作战被迫转入了堑壕战时，战绩仅以码来计算，而非英里。

进攻战适用于最有谋略和技巧的营销人员，同时也取决于领先者的“配合”，如遇到重大人事更迭、重大策略失误时，就是最好的进攻时机。大家应该还没有忘记模拟手机时代的市场领先者Motorola 吧，在向数字手机过渡时因为策略失误，让当时的挑战者Nokia伺机发起猛烈进攻，进而成为市场领先者。

下期预告

市场领先者的策略—防御战。

四种营销战略（3）—侧翼战

主持人：对于许多营销经理而言，市场领先者进行防御，处于二、三位的公司伺机进攻都是再自然不过的战略。那么，其它的公司，比如市场追随者和补缺者该以什么样的战略为主呢？

骆蔚：这就是我们要谈的第三种营销战略—侧翼战。在许多营销经理看来，侧翼战只不过是军事上的概念，而很难在市场营销中加以利用。事实并非如此，侧翼战是一种极具创新的方法。

主持人：侧翼战有什么特点呢？

骆蔚：无论对于营销还是军事来说，侧翼战都是一种类似赌博的大胆行动，而且是一场豪赌，必须要对每天乃至每时每刻进行周密计划。许多军事指挥官把大量时间用在制定作战计划上，试图找到发动侧翼战的方式。美国在1950年麦克阿瑟将军领导的仁川港胜利登陆就是一次成功的侧翼战。

比起其他战略形式，侧翼战更需要掌握作战原则。开始实施后，还要有预见战局发展的远见能力。

主持人：发动侧翼战是不是也有原则呢？

骆蔚：同样也应该遵循三项原则。

1、在竞争较薄弱或暂无竞争的地区发起。你不会让伞兵在敌人的机枪口上跳伞吧，自然也不会把产品送入对手已占领市场的虎口之中。发动侧翼战并不需要像市场领先者那样推出新产品、新技术或新服务，但你的产品中必须有创新或独特的部分，让客户对你有新的认识。

DEC曾成功地向IBM发动侧翼战，推出小型机，当时客户称之为微型计算机，用以抵抗IBM强势的大型机。

传统的市场营销理论把这种方法叫“市场细分”（Market Segmentation），即寻找市场空缺。想成功地发动侧翼战，必须抢占细分市场，否则，就变成了向严密防守的劲敌发动纯粹的进攻战。

奔驰（Mercedes-Benz）曾在高档汽车市场向凯迪拉克（Cadillac）发动侧翼战，使后者的潜在客户转而购买奔驰—因为他们已经习惯了“买最好的”。

2、侧翼战必须“奇袭”。与进攻战和防御战不同，侧翼战几乎是不可预见的，因而在战术中“奇袭”变得至关重要。奇袭强度越大，迫使领先者做出反应进而设防的时间就越长。同时，奇袭还能削弱对手的士气，让竞争对手暂时茫然不知所措。

大家还记得我们谈到的“戴特尔”（Datril）被强生公司成功阻击的例子吧。那本该是一场出奇制胜的侧翼战，却由于市场测试和过多的调研而变成了一场向周密防守的对手发起的进攻战。因为把自己的策略暴露给强大的对手，便丧失了“奇袭”的良机。

通常市场测试都会陷入两难境地：测试失败，进攻也便失败；测试成功，又会惊动领先者，使之有机会采取相应的措施，在你扩展或部署“成功”之前对手已经开始全面阻击了。

3、乘胜追击，追击与进攻同样重要。不幸的是，许多公司取得了暂时的胜利—实现了销售目标，就停止了行动。如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，必须乘胜追击。然而现实情况是，当公司有七种产品，三种领先，四种落后，高层管理者却更加关注落后的产品。

而军事指挥官的做法是，把落后的“枪毙”掉，将其供给送给正在取得最大胜利的坦克部队。许多营销人员的误区是把过多的营销资金用于弥补过去的错误而不是去追求更丰厚的胜利果实。

营销史上充满了侧翼战的故事，开始都很成功，最终却因资金短缺而无法坚持到底。这种情况下，或许一开始就不应该发动侧翼战而是游击战（我们将在下次讲解）。

主持人：能与我们分享其他行业侧翼战的实例吗？

骆蔚：侧翼战最常见的形式是低价战。在美国汽车出租市场上，巴杰特公司（Budget）既不是市场领先者，也不是处于二、三位的挑战者，我们知道那分别是前面讲过的赫兹（Hertz）和阿维斯（Avis）。但巴杰特以低价向Hertz和Avis发起了侧攻。稍获成功后，又与国家租车公司争夺市场第三的位置，这就是运用了追击原则。

主持人：那有没有在高价位侧攻的成功案例呢？

骆蔚：有。在珠宝、化妆品行业尤为常见。一款“愉悦”（Joy）香水在广告中定位自己是“世界上最昂贵的香水”。另一个经典的高价位侧攻的例子就是哈根达斯（Hagen-Dazs），它以超高价品牌跻身冰激凌市场。

主持人：这种攻略在IT行业能运用吗？

骆蔚：能，尤其是终端产品（如笔记本电脑、手机、PDA等个人消费品）和最高端的系统产品。因为，一方面，客户有以价格作为衡量质量或技术含量的倾向。另一方面，成熟市场的客户追求前卫与极端个性化的产品与服务。此外，对侧攻的厂商而言，高价意味着利润，为侧攻提供了追加资本。

主持人：您能谈谈以产品特征发动侧攻的例子吗？

骆蔚：当今有三星（Samsung）的个性化的、外形新颖而奇特的数码产品，有以小巧著称的索尼（Sony）电器产品，历史上有经典的甲壳虫车。大众汽车成功地在美国市场侧翼包抄了通用汽车，其“往小里想”（Think Small）的广告语在客户心中树起了新概念，通用是大型车，大众是小型车，通用车型优美，而大众甲壳虫车型丑陋……这是侧翼战的成功范例，关键是成功地找到了一个细分市场。

主持人：您能归纳一下侧翼战的成功因素吗？

骆蔚：它不属于谨小慎微的人，它需要胆识，既是豪赌，就有可能大获全胜或一败涂地。它需要独到的眼光和远见，因为这是在创造或挤进一个新的细分市场。它需要市场领先者的“配合”。IBM曾经低估了PC的市场潜力，结果使Apple得以迅速发展。

最后是速度，生产时间和进入市场的速度。丝毫不能惊动对手，以迅雷不及掩耳之势在薄弱地区发起，再向其它区域长驱直入。

四种营销战略（4）—游击战

主持人：我们已经了解了营销战的三种形式—防御战、进攻战和侧翼战的特征和运用情形，根据您的分析，岂不是在100家同行中，只有1家（市场领导者）在打防御战，2-3家（市场挑战者）在打进攻战，3-4家（市场追随者）进行侧攻，那么剩下的90家公司要用什么营销战略呢？

骆蔚：游击战。从中国到古巴到越南再到阿富汗，历史事实证明了游击战的威力。商业也是如此，游击战的战术优势在于让小公司也能屹立于强者之林。

当然，公司的规模大小是相对于本行业而言的，比起自己的规模来，更重要的是你的竞争对手的规模。营销战成功的关键在于针对你的竞争对手利用战术，而不是针对自己。

主持人：您能具体说明游击战应该怎么应用吗？

骆蔚：首先是寻找一块细分市场，要小得足以守得住。“小”的意义可不是地理上的“小”，也不是容量上的“小”。游击战并没有改变兵力原则—大公司打败小公司。其目的是，尽量缩小战场以赢得兵力上的局部优势，尽量成为小池塘中的大鱼。你听过一个叫“计算机视野”（Computer Vision）的公司吗？它曾在CAD方面比IBM还强大，与IBM的市场占有率相比是21：19，这一比例成为Computer Vision高层的关注点，他们不惜一切代价保住这一优势，这就是典型的游击战术，即把力量集中于市场的某一特定领域。

主持人：那就是说找到这个足够“小”的细分市场成为了关键因素了？

骆蔚：是的，要小得足以让你成为领先者。然而人们的倾向往往是相反的，即旨在夺取尽量大的市场。你很少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败的……

主持人：对了，我想起一个很小的日本家族企业，是做口哨的。世界上一流品质的口哨乃至全球各种盛大的赛事都用他们的口哨。

骆蔚：相反，你却经常听到公司因为过度扩张而分裂，或因投入过多的项目或产品而陷入财务困境。从本质上说，游击战还是集中兵力的问题。因为资源有限，为了生存，它必须顽强抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。

主持人：还要遵循什么原则呢？

骆蔚：不管你多么成功，也别让自己的行为像个市场领导者。游击战的公司为其老板配备豪华奔驰之时，就是公司开始衰败之日。多数进行游击战的公司很幸运，因为他们的老板没有去哈佛深造过，也没有效仿通用汽车、IBM和GE的市场营销方法—这并不是一流的商学院培养不出优秀人才，它的确能为大公司造就人才，然而游击战的本质与《财富》500说的战略战术恰恰相反。

越战时期，美国带去了无数的厨师、糕点师、司机、牧师、办事员，还有公共关系官员。而对方只有士兵和对付敌人的枪。在1968年，美军的54.3万人的部队中，有8万人是作战人员，其余全是后勤人员。这与大公司的组织系统有什么区别呢？

游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，抵制大而全的组织模式的诱惑，不留任何“厨师、糕点师”等非作战人员。


主持人：这种小而灵活的组织形式是不是还会有速度优势？

骆蔚：毫无疑问。快速果断、迅速作为是与大公司竞争时的一种宝贵财富。不幸的是大多数的游击公司没有充分利用这一优势，或因人员本身的效率而丧失殆尽。

最后，游击公司一旦有失败迹象，则随时准备撤退。公司只要活下来，就可以继续竞争。迅速撤退是为了瞄准下一个时机，进而攻之。在现实中，许多决策者很难下“撤退”的命令，然而那些“沉没资本”（Sunk Cost）非但不能有任何产出，反倒会吸纳更多的投入，造成更大的机会成本（Opportunity cost）。

主持人：游击战的常见形式有哪些？

骆蔚：地理游击战、人的游击战（吸引其特定人群）、行业游击战（锁定特定行业，即纵向销售）和产品游击战。还记得天腾公司（Tanden Computers）吗？天腾公司主要生产容错机，用于联机交易处理，并取名为“Nonstop”系统，这在当时是典型的产品游击战。

主持人：我发现，游击战的胜利好像都是暂时的。

骆蔚：没错。这是由这场战争本身的性质决定的：强对弱、大对小。游击战的胜利都是阶段性的、不持续的。因此对小企业而言，要么始终如一地专注在某一行业、某一领域、某一产品或服务，并逐渐建立品牌资产，以区别于其他竞争对手，从而保持利润空间。否则，一旦陷于同质化的竞争，就变成了价格战，最终企业难以为继。要么明察秋毫，预测市场、行业动向，采取动态策略管理，在多几次回合的游击战中获胜。

呵呵，谢谢两位非常有艺术性的提醒：）