发表于：2003/11/13 9:23:00
#0楼
企业家如何
用人之长
《卓有成效的管理者》系列之一
编者按：“归根到底，管理是一种实践。其本质不在于‘知’，而在于‘行’”。这是管理大师德鲁克的一句名言。从本期起，我们将依照这一原则，与北京光华管理研修中心共同打造“管理实践”这一栏目。在这个栏目中，我们首先推出《卓有成效的管理者》系列报道，读者朋友将看到《科技智囊》为您采访到的来自一线的管理案例，以及北京光华管理研修中心的专家们为中国的管理实践者所提供的“全世界最好的管理知识与管理工具”。
一线案例
（本栏目登载的案例均来自中外企业一线的管理实践）
这张新的公司人事安排表放在实力科技公司总裁王忻的办公桌上已经好几天了，可他还是无法下最后的决心。
是啊！作为这个公司的创始人，王忻几乎能叫出他公司每一位员工的名字，尽管15年来公司的规模扩大了近20倍，但他还是努力让自己做到这一点。15年的风风雨雨让他深知发挥人的优势是多么的重要，实力科技的几乎每一个重要的岗位及其人选都是他钦定的。
然而这一次，他疑惑了。眼前的这三个名字及其安排让他伤透了脑筋——
大李，销售部的经理，一个让人又爱又恨的家伙。自打两年前他上任以来，公司的销售额就增长了近一倍，他脑子里的各种“鬼主意”就像爆米花似地层出不穷，让竞争对手难以招架。在他的带领下，他的手下也仿佛成了一群上满了发条的“疯子”，一刻不停地“骚扰”着渠道商和客户。但正是这个家伙，往往自行其事，有时甚至依仗自己的销售业绩对其他人指手画脚，而且越来越无视公司的一些规定。这不，财务部的“状纸”又来了，他的手下报销的发票近一半不合格。当把他叫来质询的时候，他还振振有词，指责财务部门的种种规定是多么的不合理，妨碍他的业务拓展。有时候，真不喜欢他！
张平，质量管理总监，一个从技术尖子提拔上来的中年人，在研发中心干得是那么的出色，可在质量管理总监的位置上，他总显得力不从心，几乎管不了人，次品率没有因为他的上任而有丝毫的减少。而他自己也越来越苦恼。真想看到他当年在研究室自己搞发明研究时的样子！
老罗，财务部经理，一个不折不扣的“守财奴”。自打实力科技成立的那一天，老罗就在这个公司了，从一个记账员到出纳、会计，直至财务部经理，他清楚并牢牢控制着实力科技出去的每一分钱。“公司要想赢利的话，无非是增收和节支两大块，增收是销售部门的事，而节支是财务的事。”这句话几乎成了他的名言。15年来，他的确也是这么做的，他无疑是实力科技的功臣。但随着职位的增高，他几乎反对任何形式的“投资”，他只关心控制成本。
王忻心里明白，这三个人的升与降、去与留，都会对公司有重大的影响。
老实说，大李在业务上的确是把“好手”，可这小子毛病太多，太狂！这次居然纵容、包庇部下违反财务制度，这是不能容忍的，只好忍痛割爱了！
张平比较麻烦，他不适合干管理工作是个事实，但让他回研发中心搞研究吧，又怕那里的工资不如总监高，他的心里会不平衡，留不住他是个损失。
至于老罗就更麻烦了，他是公司的老人，15年来对公司有过巨大的贡献，光这些年公司的合理避税这一项就给公司省下了几百万元。但随着公司业务的扩大，公司需要真正意义上的“财务管理”人员，这个岗位不是一味地省钱，而是要为投资决策提供依据，为融资开拓新的方式及渠道等，而这些都是老罗不能胜任的。但让他离开，会伤许多老人的心。要不升他做财务总监吧，同时任命一个真正意义的CFO，把他挂起来，既不让他管事，又不让人说闲话……
——以上就是实力科技公司总裁王忻在用人方面的苦恼与解决方案，他的这种用人之道在管理上是最合理的吗？他的这种处理方法能算“卓有成效”吗？还是让我们听听专家的意见吧！
专家点评
科技智囊：王德老师，你好！像实力科技公司遇到的这些问题应该是比较普遍的。公司发展了，就会有许多新的情况发生，管理者首先遇到的一个挑战就是如何配备自己的人员，您觉得总裁王忻处理的方法合理吗？
王德：应该说王忻的处理方法是大多数管理者比较容易采用的一种方法。我们常听到一些企业的管理者说“我喜欢某某人”、“我不喜欢某某人”诸如此类的话，就像王忻对待大李一样。
喜欢谁不喜欢谁本无可厚非，但在一个组织体系里，在配置人员岗位的时候，这样考虑问题就有问题了。
管理大师德鲁克先生就曾说过，“卓有成效的管理者在聘用和提升有关人选时，考虑的是这个人能干些什么。他在做这种人事决策时，考虑的是如何发挥他们的长处，而不是他们的短处。”
科技智囊：大李的确能干，但能干的人一般比较“狂”，以至不太注意与老板和其他同事、部门之间的关系，这种人往往不太讨老板的喜欢。
王德：卓有成效的管理者懂得这么一个道理，员工领取工资是因为他们完成了任务，而不是因为他们讨得了上司的欢心。同样卓有成效的管理者从来不问“他与我的关系怎样？”他们会问“他能做些什么贡献？”如果管理者比较在乎属下不能干什么，抓住人的缺点和短处不放是干不成任何事情的，像这样的管理者自己就是个软弱无力的人，他甚至会将别人的长处当成对自己的威胁。
科技智囊：依您看是王忻不应该让大李离开公司了？
王德：是的，大李的工作给公司带来了效益，这是他存在的价值。人不可能没有缺点，但过多考虑人的短处，会影响机构实现自己的目标。同样，人的缺点也不可能完全依靠自身能够改正的，这就需要运用机构的管理制度对人的行为进行规范，让人的长处得到发挥的同时，使人的短处所带来的影响减少到最低限度。
科技智囊：那个质量管理总监又该如何处理呢？在科学技术飞速发展的社会里，我们经常看到一个技术骨干被提拔到一个重要的管理岗位，而且还往往被赋予了“尊重知识，尊重人才”诸如此类的说法。
王德：这种情况相当普遍，重视技术人才本身并没有错，还是德鲁克的那句话，“充分发挥优势才是一个组织存在的唯一目的”。也就是说，应该把人放到能充分发挥其优势的岗位上。至于是否尊重并体现他的价值存在，除了职位之外，方法很多，比如提薪、授予某种荣誉称号等等，谁说一个技术人才就要比一个管理总监拿的少呢？
科技智囊：依我看，在上面的案例中，最难办的是那个财务经理。我见过许多企业，随着公司的发展，原来那些和老板一起打天下的“老人”渐渐地跟不上了，继续带着走吧，往往成为进一步发展的障碍；让他们离开吧，于心不忍不说，飞鸟尽，良弓藏的舆论也往往打击其他员工的心态。于是乎，像王忻那样因人设岗，把“老人”挂起来的情况不少见。
王德：用卓有成效的管理者的要求来看，王忻因人设岗是十分错误的。随着公司的发展，势必会对一些岗位产生新的要求，此时，管理者的当务之急是填补职务的空缺，而不是安置一个人。只有在不以人为中心来设置工作的前提下，才有可能制定出客观的标准。
卓有成效的管理者应该如何来选拔人才而又不致陷入到因人设事的泥潭中去呢？
一般来说，有四条规则可以遵循：
第一条规则，职位不是上帝或自然而然设立的，而是由非常容易犯错误的人来设计的。因此，在设计职位时，得要非常小心，千万不能搞出一些“不可能完成的”职位来，千万不要设置出普通人没法做好的职位来。
第二条规则，确保每个职位既有很高的要求，又有较宽广的职责范围。它应该带有挑战性，能使你充分发挥自己的优势和长处。它也必须有足够的回旋余地，使你能将与职责和工作有关的优势转化为重大的成果。
第三条规则，卓有成效的管理者在用人时，绝不会只看到职位的要求，他会首先考虑被用之人究竟有哪些长处。换句话说，在决定将某人安置到某个职位上去之前，管理者早就对此人的条件进行了充分的考虑，而且在考虑时绝不会只局限于这一个职位。
第四条规则，卓有成效的管理者必须懂得，若想利用某人的长处，那你也得容忍他的短处。
再送一招
卓有成效的管理者往往需要自己来拟订一种完全不同的表格。表格一开始便是此人的一段记录；在当前和过去不同阶段，机构希望他所能做出的贡献以及他在各个阶段中的实际工作成绩。接着，表格便提出以下四个问题：
（1）哪方面的工作他（或她）确实做得比较好？
（2）因此，哪方面的工作他有可能完成得较好？
（3）若想充分发挥他的长处，他还需要学习或获得哪些知识？
（4）如果我有个儿子或女儿，我愿不愿让他或她在此人手下工作？
（a）如果愿意，理由是什么？
（b）如果不愿意，原因是什么？
实际上，这种评估要比以往的评估严格得多，而且评估的重点又是放在人的长处上。他是以某人能干什么开始的，而他的短处至多也只是以完成任务和充分发挥其长处的某种局限性的面目出现的。
——摘自彼德·德鲁克《卓有成效的管理者》一书
用人之长
《卓有成效的管理者》系列之一
编者按：“归根到底，管理是一种实践。其本质不在于‘知’，而在于‘行’”。这是管理大师德鲁克的一句名言。从本期起，我们将依照这一原则，与北京光华管理研修中心共同打造“管理实践”这一栏目。在这个栏目中，我们首先推出《卓有成效的管理者》系列报道，读者朋友将看到《科技智囊》为您采访到的来自一线的管理案例，以及北京光华管理研修中心的专家们为中国的管理实践者所提供的“全世界最好的管理知识与管理工具”。
一线案例
（本栏目登载的案例均来自中外企业一线的管理实践）
这张新的公司人事安排表放在实力科技公司总裁王忻的办公桌上已经好几天了，可他还是无法下最后的决心。
是啊！作为这个公司的创始人，王忻几乎能叫出他公司每一位员工的名字，尽管15年来公司的规模扩大了近20倍，但他还是努力让自己做到这一点。15年的风风雨雨让他深知发挥人的优势是多么的重要，实力科技的几乎每一个重要的岗位及其人选都是他钦定的。
然而这一次，他疑惑了。眼前的这三个名字及其安排让他伤透了脑筋——
大李，销售部的经理，一个让人又爱又恨的家伙。自打两年前他上任以来，公司的销售额就增长了近一倍，他脑子里的各种“鬼主意”就像爆米花似地层出不穷，让竞争对手难以招架。在他的带领下，他的手下也仿佛成了一群上满了发条的“疯子”，一刻不停地“骚扰”着渠道商和客户。但正是这个家伙，往往自行其事，有时甚至依仗自己的销售业绩对其他人指手画脚，而且越来越无视公司的一些规定。这不，财务部的“状纸”又来了，他的手下报销的发票近一半不合格。当把他叫来质询的时候，他还振振有词，指责财务部门的种种规定是多么的不合理，妨碍他的业务拓展。有时候，真不喜欢他！
张平，质量管理总监，一个从技术尖子提拔上来的中年人，在研发中心干得是那么的出色，可在质量管理总监的位置上，他总显得力不从心，几乎管不了人，次品率没有因为他的上任而有丝毫的减少。而他自己也越来越苦恼。真想看到他当年在研究室自己搞发明研究时的样子！
老罗，财务部经理，一个不折不扣的“守财奴”。自打实力科技成立的那一天，老罗就在这个公司了，从一个记账员到出纳、会计，直至财务部经理，他清楚并牢牢控制着实力科技出去的每一分钱。“公司要想赢利的话，无非是增收和节支两大块，增收是销售部门的事，而节支是财务的事。”这句话几乎成了他的名言。15年来，他的确也是这么做的，他无疑是实力科技的功臣。但随着职位的增高，他几乎反对任何形式的“投资”，他只关心控制成本。
王忻心里明白，这三个人的升与降、去与留，都会对公司有重大的影响。
老实说，大李在业务上的确是把“好手”，可这小子毛病太多，太狂！这次居然纵容、包庇部下违反财务制度，这是不能容忍的，只好忍痛割爱了！
张平比较麻烦，他不适合干管理工作是个事实，但让他回研发中心搞研究吧，又怕那里的工资不如总监高，他的心里会不平衡，留不住他是个损失。
至于老罗就更麻烦了，他是公司的老人，15年来对公司有过巨大的贡献，光这些年公司的合理避税这一项就给公司省下了几百万元。但随着公司业务的扩大，公司需要真正意义上的“财务管理”人员，这个岗位不是一味地省钱，而是要为投资决策提供依据，为融资开拓新的方式及渠道等，而这些都是老罗不能胜任的。但让他离开，会伤许多老人的心。要不升他做财务总监吧，同时任命一个真正意义的CFO，把他挂起来，既不让他管事，又不让人说闲话……
——以上就是实力科技公司总裁王忻在用人方面的苦恼与解决方案，他的这种用人之道在管理上是最合理的吗？他的这种处理方法能算“卓有成效”吗？还是让我们听听专家的意见吧！
专家点评
科技智囊：王德老师，你好！像实力科技公司遇到的这些问题应该是比较普遍的。公司发展了，就会有许多新的情况发生，管理者首先遇到的一个挑战就是如何配备自己的人员，您觉得总裁王忻处理的方法合理吗？
王德：应该说王忻的处理方法是大多数管理者比较容易采用的一种方法。我们常听到一些企业的管理者说“我喜欢某某人”、“我不喜欢某某人”诸如此类的话，就像王忻对待大李一样。
喜欢谁不喜欢谁本无可厚非，但在一个组织体系里，在配置人员岗位的时候，这样考虑问题就有问题了。
管理大师德鲁克先生就曾说过，“卓有成效的管理者在聘用和提升有关人选时，考虑的是这个人能干些什么。他在做这种人事决策时，考虑的是如何发挥他们的长处，而不是他们的短处。”
科技智囊：大李的确能干，但能干的人一般比较“狂”，以至不太注意与老板和其他同事、部门之间的关系，这种人往往不太讨老板的喜欢。
王德：卓有成效的管理者懂得这么一个道理，员工领取工资是因为他们完成了任务，而不是因为他们讨得了上司的欢心。同样卓有成效的管理者从来不问“他与我的关系怎样？”他们会问“他能做些什么贡献？”如果管理者比较在乎属下不能干什么，抓住人的缺点和短处不放是干不成任何事情的，像这样的管理者自己就是个软弱无力的人，他甚至会将别人的长处当成对自己的威胁。
科技智囊：依您看是王忻不应该让大李离开公司了？
王德：是的，大李的工作给公司带来了效益，这是他存在的价值。人不可能没有缺点，但过多考虑人的短处，会影响机构实现自己的目标。同样，人的缺点也不可能完全依靠自身能够改正的，这就需要运用机构的管理制度对人的行为进行规范，让人的长处得到发挥的同时，使人的短处所带来的影响减少到最低限度。
科技智囊：那个质量管理总监又该如何处理呢？在科学技术飞速发展的社会里，我们经常看到一个技术骨干被提拔到一个重要的管理岗位，而且还往往被赋予了“尊重知识，尊重人才”诸如此类的说法。
王德：这种情况相当普遍，重视技术人才本身并没有错，还是德鲁克的那句话，“充分发挥优势才是一个组织存在的唯一目的”。也就是说，应该把人放到能充分发挥其优势的岗位上。至于是否尊重并体现他的价值存在，除了职位之外，方法很多，比如提薪、授予某种荣誉称号等等，谁说一个技术人才就要比一个管理总监拿的少呢？
科技智囊：依我看，在上面的案例中，最难办的是那个财务经理。我见过许多企业，随着公司的发展，原来那些和老板一起打天下的“老人”渐渐地跟不上了，继续带着走吧，往往成为进一步发展的障碍；让他们离开吧，于心不忍不说，飞鸟尽，良弓藏的舆论也往往打击其他员工的心态。于是乎，像王忻那样因人设岗，把“老人”挂起来的情况不少见。
王德：用卓有成效的管理者的要求来看，王忻因人设岗是十分错误的。随着公司的发展，势必会对一些岗位产生新的要求，此时，管理者的当务之急是填补职务的空缺，而不是安置一个人。只有在不以人为中心来设置工作的前提下，才有可能制定出客观的标准。
卓有成效的管理者应该如何来选拔人才而又不致陷入到因人设事的泥潭中去呢？
一般来说，有四条规则可以遵循：
第一条规则，职位不是上帝或自然而然设立的，而是由非常容易犯错误的人来设计的。因此，在设计职位时，得要非常小心，千万不能搞出一些“不可能完成的”职位来，千万不要设置出普通人没法做好的职位来。
第二条规则，确保每个职位既有很高的要求，又有较宽广的职责范围。它应该带有挑战性，能使你充分发挥自己的优势和长处。它也必须有足够的回旋余地，使你能将与职责和工作有关的优势转化为重大的成果。
第三条规则，卓有成效的管理者在用人时，绝不会只看到职位的要求，他会首先考虑被用之人究竟有哪些长处。换句话说，在决定将某人安置到某个职位上去之前，管理者早就对此人的条件进行了充分的考虑，而且在考虑时绝不会只局限于这一个职位。
第四条规则，卓有成效的管理者必须懂得，若想利用某人的长处，那你也得容忍他的短处。
再送一招
卓有成效的管理者往往需要自己来拟订一种完全不同的表格。表格一开始便是此人的一段记录；在当前和过去不同阶段，机构希望他所能做出的贡献以及他在各个阶段中的实际工作成绩。接着，表格便提出以下四个问题：
（1）哪方面的工作他（或她）确实做得比较好？
（2）因此，哪方面的工作他有可能完成得较好？
（3）若想充分发挥他的长处，他还需要学习或获得哪些知识？
（4）如果我有个儿子或女儿，我愿不愿让他或她在此人手下工作？
（a）如果愿意，理由是什么？
（b）如果不愿意，原因是什么？
实际上，这种评估要比以往的评估严格得多，而且评估的重点又是放在人的长处上。他是以某人能干什么开始的，而他的短处至多也只是以完成任务和充分发挥其长处的某种局限性的面目出现的。
——摘自彼德·德鲁克《卓有成效的管理者》一书