研華用營運創新打拼未來／研華公司總經理李英珍主講[转帖]

研華用營運創新打拼未來／研華公司總經理李英珍主講


公司的產品或營運模式，半年以上都不會改變的，就叫做傳統電子業……

 
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從過去的系統到個人電腦，到後ＰＣ時代，今天，ＰＣ已經成熟，也可以說死了，大家不要再寄望ＰＣ了。過去台灣有這麼大幅的成長，就是因為大家很清楚，只要跟著英特爾或微軟的腳步，大概就沒事了。所以不需要行銷，只要做ＯＥＭ就好。

但是現在這個時代很空虛，大家在想，ＰＣ會成長嗎？網際網路或是通訊會成長嗎？去年，大家都對網路相關產品(IA)的巿場期望很大，所有的願景都放在上面，但是到最後，根本不知道巿場在哪裡。這是在這個時代，我們踫到的一個重要課題。

因此，所有公司應當創新。而創新有兩種，一種是技術的創新，另一個是營運的創新，兩者都可以為企業帶來獲利。所有的創新都須要管理才能落實。

當公司的產品或是營運模式，半年以上都不會改變，就便成了傳統電子業。為什麼是半年？如果半年以上不會改變，表示產品的生命周期很長、進入障礙很低，只要很快跟隨，老二主義都可以生存。相反地，如果生命周期很短，模式一直改變，後面追不上，就可以為企業帶來長期獲利。由於腳步要快，營運要有變化，所以企業要完成許多基礎建設，這樣的企業唯一不變的就是「變」。

這麼一來，公司就一定要聚焦，要專精在自己的「核心能力」上。另外，企業要建立自己的願景與文化，還要勇於獎勵創新，因此創新失敗不能懲罰，創新成功一定要賞。

以研華來說，公司的經營理念是不變的，踫到苦難也不改變。踫到經濟不好，不會去美化帳目，也不會做股票操盤，而是兢兢業業為了企業的未來努力，保存企業的核心價值。另一方面，企業要有願景，願景是刺激企業進步的原動力，它必須是可見的未來，別人眼裡看似做不到，企業內部的人則認為做得到的。

以研華為例，我們把目標鎖定在商業用產品。從商業用電腦設備來看，把不同零件組裝在一起，再加上應用軟體之後，就可以賣到全世界各地。我們把它叫做電腦平台。因為組裝這個平台的know-how很高，有了平台之後還要加上應用軟體，完成之後再賣給系統整合廠商，系統整合廠商再到企業裝機。商業用電腦產品需要經過層層組裝，因此，就造成做零件的想做板子，做板子的想做系統，做系統的想做服務。整個商業板塊正在移動。大家擔心的是，不知該往哪裡移，才是它的「牛肉」所在。

研華把核心能力放在平台上，因為應用工業電腦來做服務，是研華最在行的部份。企業可以透過分析找出自己的優勢，並且找出在整個產品供應鏈上最具優勢的企業，與它們策略聯盟。因為二十一世紀的產品形成是一個組裝群︵building block︶，就像戴爾買一部電腦，一定是跟華碩買板子、向台達電買電源供應器。從巿場上找最專長的廠商來合作，品質就不會有問題，戴爾不會樣樣都自己做。

為了因應巿場的變化，研華的組織是建立在「改變」上的，並且全部透過網路進行溝通與學習。某一部份還要有模糊地帶，模糊地帶才不會沒有人做，因為有些人會很積極，一定會做過頭，這個人就會特別突出。這個模糊地帶就是讓大家有一個表演的空間。

電子商務其實不是一個business，而是企業的競爭利器。尤其對少量多樣、差異化大的產品，更可以透過電子商務來處理訂單。過去我們需要三十名員工打訂單，現在十位都不到。

談到編列預算政策，我認為公司應該放棄成本預算的想法。公司應該要有兩套預算來做計劃，一定要留有百分之十的費用做為創新的投資。一般來說，企業都是將銷售減去費用得到利潤數字，有了這個數字再來花用。但是，企業應該為了實際需要來編列預算，不是有了收入再來訂預算