发表于：2014/8/19 14:44:25
#0楼
今天的嘉宾是常州富兴董事长王宇飞先生，从事控制电机制造行业二十余年，这是昨晚王总在微信圈（白菜帮）中的分享实录，征得王总同意，在工控论坛平台发布，希望王总的分享对业内朋友有帮助。
![附件 111.jpg]()
我大学毕业在一家国有专业微电机厂工作十年，做到销售总监，但国企体制总让人感觉无法静心做事，于2000年12月底和国企签下五年不竞争协议，交辞职报告于2001年下海创业。
刚开始初衷只想做一个销售及技术服务型公司，即哑铃型企业：重市场，重技术支持，轻生产制造（产品外包生产）。但三年下来，发现如果只做销售（而且是一个没有品牌的产品），你根本无法控制品质,交期，研发速度，客户关系并建立持续的市场影响力。于是2004年决定投入制造业，一路跌跌撞撞走来，目前年产各类步进，直流无刷电机250万台左右，在国际国内的市场上具有了一定的占有率。
如果目前的企业能说是成功的话，我认为成功的因素有以下几点:
1.创业初期，如果没有足够的资金，引入优质的投资者很重要。首先你要有一份详细的项目计划书，做出详细的SWOT分析，要明确你在项目中的价值。由于投资者往往担心对投资的企业失去控制力导致风险，而我初始让投资者控股，并要求其派出财务对企业进行监控。一方面我们可以使企业开始就规范化营运；另一方面我们也可以专心做项目开发。
2.一个团队必须要有项目的核心人物，而控制电机项目除了有市场开发能力外，还必须有卓越的技术支持。围绕这个重点，我引进了公司的技术总监，并在公司股权上做了分配，建立了一个初期的公司核心团队。
3.公司的治理必须随着公司的规模不断调整，如果一个公司一开始就十几二十个人就推崇所谓的高大上管理模式，繁琐的管理流程，往往会失去小企业的灵活性和效率。但一个企业发展到一定规模，你作为一个领导者，觉得管理幅度过大时，你必须建全管理机构和流程，下放职权。你只需关注各类经营信息的集成，对相应重点作出决策即可。
4.一个小公司的发展壮大，必须建立几个核心利益相关的客户，这样公司的发展才可以稳定，抗风浪。我的办法是稀释股权，让核心客户变成股东。
5.要懂得选择客户，即要吃适合自己的市场。一个小企业的发展，要时刻关注现金流。即第一要素要做没有收款风险的客户，即使利润空间少一些也没关系，而不是贪大贪量最后拖死。
6.无论对客户或是供应商，做一个诚信的企业，培养一个诚信的企业文化，保证企业可持续发展。
7.在利益分配上，要永远做好投资者，管理者，员工的利益分配。我们企业每年将利润的25%左右来奖励整个管理团队。上到总经理，销售，技术，下到车间主任，班组长。让整个企业的每一位员工有主人翁的责任心和激情。
当然教训也很多：
1.不要太自信，再好的产品只有适合客户的运用才是好产品。公司有时候开发产品信心满满，拿到客户项目，客户一初步认可产品，即开始大批量生产，殊不知客户也是新产品，要修改的技术点很多。盲目生产往往会造成大批量的库存积压，造成上百万的损失。
2.要选择合适的项目，时刻关注整个国家经济形势和项目生命周期。一旦经济形势不好，客户的资信就会下降，而项目生命周期在高峰期时也意味着风险的来临，比如我国的光伏行业。
3.在组织框架配置上，要建立第二梯队的培养，要树立人力资源为企业的第一要素，在人才上要舍得投入，而不只是高尖端的机器。
好了，啰嗦了一大通，现在来介绍下我企业的产品。我可以说我们的步进电机产品应该是国内最全的，从20mm-130mm，从0.9-1.8-3.6步矩角，从二相到三相。
直流无刷电机在1KW以下有广泛的产品选择从22—110mm,并且我们擅长客户定制，有较强的研发及生产团队。而我们产品价格呢，可以说是国内国外性价比比较高的产品。
目前我们的市场以外销为主，70%外销，有着如BMW,西门子，GE等高端客户。目前国内市场也在积极策划中。计划建立广东，北京，东北等地区的营销机构或代理。各位有兴趣的帮友可以联系我 ，合作方式灵活。前期我可以多支持，后期要靠各位鼎力相帮。
对帮友问题的回答：
1.我目前在公司占股1/3，任董事长。很多人问你为何不控股？我认为控股不控股不重要，重要的是选择合适的合伙人，遵循公司法，及规范企业的营运，不能在合作中产生不信任感。
2.公司500人左右，其中投资公司有100人。总销售3.3亿左右，研发人员占比10%。国内国外销售人员约30人。我们是外资企业，没有上市，公司资质方面来说是可以上市的。
3.公司不生产驱动，找其它公司配套驱动，驱动器销售比例占比不到5%。但是我们产品并不单一，涉及工控领域三大主流产品：步进，直流无刷及伺服电机。应用广泛，比如加工中心/数控车床/雕刻机/自动化生产线/机械工具都在用步进和无刷电机，还有食品机械，医疗机械，木工机械和物流机械等等。而产品的质量是第一要素。
4.国产伺服这几年发展很快，我觉着如果品质能做好的话，市场空间会逐步扩大。服务和客制是国产伺服的核心竞争力，低价也有一定的细分市场，但不是我们的战略市场，。
5.我公司客观存在较有竞争力的国内有一两家，国外是信浓，东方，电产，三洋，当然最大的对手是自己！
6.经济型伺服，也就是将开环的步进和无刷加上编码器，满足闭环驱动的要求。这样传统的开环电机就可以发展为经济型伺服产品，价格较有竞争力，可以满足一些转速和精度要求不高的应用场合。目前国内的平衡体感车大量使用经济型磁编经济型伺服电机。
7.我们做的客户没有大小之分，公司灵活性比较大，公司有做小批量产品的专机，比如加工中心，轴快速加工设备等等。客户定制会涉及很多小量多样的需求，很难做好库存周转率，各种成本比较高，报价时要注意这方面的成本；要用管理系统，如ERP等，完善B0M和标准工艺，建立专家系统的快速反应技术支持系统。还有，客制要追求较高一些的利润率，因为隐性成本高。拼价格不是可持续发展的要素，只能作为一个短期营销的手段。一味追求价格客户，迟早要拖垮自己。
8.关于我们让客户成为股东的事，在意大利一个丹纳赫的欧洲代理，现在是我们股东；另一个股东是在德国一家快二十年历史的工控专家企业“NANOTEC"，有极强的驱动和直线电机技术，以前他们用日本人的电机，现在都是内配了。我们股东关系非常融洽，在市场和技术支持上配合默契，相互理解，追求共同利益。
9.我们公司目前存在的问题是：我们是从海外开始发展的，国内市场重视度不够，占有率不高；另外曾有的失败也很多：比如针对规模大的客户，之前我们处于生产初期，我们的模式不让客户满意，工艺流程不是很完善的时候，会丢掉一些客户。还有，有时候太有信心，擅自理解客户需求，开发偏离客户需求的方向，造成产品库存呆滞等损失。
10.今年发展比较快，做了几个新行业，增加了几千万的销售。今年也有扩产计划，大概扩大目前产能的一倍，新厂房大概21000平方，明年两月份前会完工，开始更大规模的生产。
11.公司未来发展方向是希望做多元化的解决方案，驱动技术/控制方面希望能和帮友一起做整合方案，有广泛合作。在多元化的市场战略的话，不一定所有的产品都完全由自己生产，要利用好市场上的优质资源，适当“拿来主义”，以自己的核心技术为基础，和各优质资源建立多元产品的战略合作关系，共同发展多元市场，提高市场占有率。
王宇飞（微信号：FLMotor）
20140818
我大学毕业在一家国有专业微电机厂工作十年，做到销售总监，但国企体制总让人感觉无法静心做事，于2000年12月底和国企签下五年不竞争协议，交辞职报告于2001年下海创业。
刚开始初衷只想做一个销售及技术服务型公司，即哑铃型企业：重市场，重技术支持，轻生产制造（产品外包生产）。但三年下来，发现如果只做销售（而且是一个没有品牌的产品），你根本无法控制品质,交期，研发速度，客户关系并建立持续的市场影响力。于是2004年决定投入制造业，一路跌跌撞撞走来，目前年产各类步进，直流无刷电机250万台左右，在国际国内的市场上具有了一定的占有率。
如果目前的企业能说是成功的话，我认为成功的因素有以下几点:
1.创业初期，如果没有足够的资金，引入优质的投资者很重要。首先你要有一份详细的项目计划书，做出详细的SWOT分析，要明确你在项目中的价值。由于投资者往往担心对投资的企业失去控制力导致风险，而我初始让投资者控股，并要求其派出财务对企业进行监控。一方面我们可以使企业开始就规范化营运；另一方面我们也可以专心做项目开发。
2.一个团队必须要有项目的核心人物，而控制电机项目除了有市场开发能力外，还必须有卓越的技术支持。围绕这个重点，我引进了公司的技术总监，并在公司股权上做了分配，建立了一个初期的公司核心团队。
3.公司的治理必须随着公司的规模不断调整，如果一个公司一开始就十几二十个人就推崇所谓的高大上管理模式，繁琐的管理流程，往往会失去小企业的灵活性和效率。但一个企业发展到一定规模，你作为一个领导者，觉得管理幅度过大时，你必须建全管理机构和流程，下放职权。你只需关注各类经营信息的集成，对相应重点作出决策即可。
4.一个小公司的发展壮大，必须建立几个核心利益相关的客户，这样公司的发展才可以稳定，抗风浪。我的办法是稀释股权，让核心客户变成股东。
5.要懂得选择客户，即要吃适合自己的市场。一个小企业的发展，要时刻关注现金流。即第一要素要做没有收款风险的客户，即使利润空间少一些也没关系，而不是贪大贪量最后拖死。
6.无论对客户或是供应商，做一个诚信的企业，培养一个诚信的企业文化，保证企业可持续发展。
7.在利益分配上，要永远做好投资者，管理者，员工的利益分配。我们企业每年将利润的25%左右来奖励整个管理团队。上到总经理，销售，技术，下到车间主任，班组长。让整个企业的每一位员工有主人翁的责任心和激情。
当然教训也很多：
1.不要太自信，再好的产品只有适合客户的运用才是好产品。公司有时候开发产品信心满满，拿到客户项目，客户一初步认可产品，即开始大批量生产，殊不知客户也是新产品，要修改的技术点很多。盲目生产往往会造成大批量的库存积压，造成上百万的损失。
2.要选择合适的项目，时刻关注整个国家经济形势和项目生命周期。一旦经济形势不好，客户的资信就会下降，而项目生命周期在高峰期时也意味着风险的来临，比如我国的光伏行业。
3.在组织框架配置上，要建立第二梯队的培养，要树立人力资源为企业的第一要素，在人才上要舍得投入，而不只是高尖端的机器。
好了，啰嗦了一大通，现在来介绍下我企业的产品。我可以说我们的步进电机产品应该是国内最全的，从20mm-130mm，从0.9-1.8-3.6步矩角，从二相到三相。
直流无刷电机在1KW以下有广泛的产品选择从22—110mm,并且我们擅长客户定制，有较强的研发及生产团队。而我们产品价格呢，可以说是国内国外性价比比较高的产品。
目前我们的市场以外销为主，70%外销，有着如BMW,西门子，GE等高端客户。目前国内市场也在积极策划中。计划建立广东，北京，东北等地区的营销机构或代理。各位有兴趣的帮友可以联系我 ，合作方式灵活。前期我可以多支持，后期要靠各位鼎力相帮。
对帮友问题的回答：
1.我目前在公司占股1/3，任董事长。很多人问你为何不控股？我认为控股不控股不重要，重要的是选择合适的合伙人，遵循公司法，及规范企业的营运，不能在合作中产生不信任感。
2.公司500人左右，其中投资公司有100人。总销售3.3亿左右，研发人员占比10%。国内国外销售人员约30人。我们是外资企业，没有上市，公司资质方面来说是可以上市的。
3.公司不生产驱动，找其它公司配套驱动，驱动器销售比例占比不到5%。但是我们产品并不单一，涉及工控领域三大主流产品：步进，直流无刷及伺服电机。应用广泛，比如加工中心/数控车床/雕刻机/自动化生产线/机械工具都在用步进和无刷电机，还有食品机械，医疗机械，木工机械和物流机械等等。而产品的质量是第一要素。
4.国产伺服这几年发展很快，我觉着如果品质能做好的话，市场空间会逐步扩大。服务和客制是国产伺服的核心竞争力，低价也有一定的细分市场，但不是我们的战略市场，。
5.我公司客观存在较有竞争力的国内有一两家，国外是信浓，东方，电产，三洋，当然最大的对手是自己！
6.经济型伺服，也就是将开环的步进和无刷加上编码器，满足闭环驱动的要求。这样传统的开环电机就可以发展为经济型伺服产品，价格较有竞争力，可以满足一些转速和精度要求不高的应用场合。目前国内的平衡体感车大量使用经济型磁编经济型伺服电机。
7.我们做的客户没有大小之分，公司灵活性比较大，公司有做小批量产品的专机，比如加工中心，轴快速加工设备等等。客户定制会涉及很多小量多样的需求，很难做好库存周转率，各种成本比较高，报价时要注意这方面的成本；要用管理系统，如ERP等，完善B0M和标准工艺，建立专家系统的快速反应技术支持系统。还有，客制要追求较高一些的利润率，因为隐性成本高。拼价格不是可持续发展的要素，只能作为一个短期营销的手段。一味追求价格客户，迟早要拖垮自己。
8.关于我们让客户成为股东的事，在意大利一个丹纳赫的欧洲代理，现在是我们股东；另一个股东是在德国一家快二十年历史的工控专家企业“NANOTEC"，有极强的驱动和直线电机技术，以前他们用日本人的电机，现在都是内配了。我们股东关系非常融洽，在市场和技术支持上配合默契，相互理解，追求共同利益。
9.我们公司目前存在的问题是：我们是从海外开始发展的，国内市场重视度不够，占有率不高；另外曾有的失败也很多：比如针对规模大的客户，之前我们处于生产初期，我们的模式不让客户满意，工艺流程不是很完善的时候，会丢掉一些客户。还有，有时候太有信心，擅自理解客户需求，开发偏离客户需求的方向，造成产品库存呆滞等损失。
10.今年发展比较快，做了几个新行业，增加了几千万的销售。今年也有扩产计划，大概扩大目前产能的一倍，新厂房大概21000平方，明年两月份前会完工，开始更大规模的生产。
11.公司未来发展方向是希望做多元化的解决方案，驱动技术/控制方面希望能和帮友一起做整合方案，有广泛合作。在多元化的市场战略的话，不一定所有的产品都完全由自己生产，要利用好市场上的优质资源，适当“拿来主义”，以自己的核心技术为基础，和各优质资源建立多元产品的战略合作关系，共同发展多元市场，提高市场占有率。
王宇飞（微信号：FLMotor）
20140818
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