发表于：2013/9/16 17:42:47
#0楼
002年：初涉信息化，把账管好。
2002年以前，卡美多规模不大，CRM员工仅有100多人，年销售额不足100万，贴牌加工与自主品牌共存，成都荷花池是其主要的对外进销存窗口。http://soft.xuanruanjian.com
2002年，中国鞋业格局正发生着历史性的转变，CRM系统成都鞋业大部份商家开始从小作坊向作坊式工厂转变。卡美多首个生产基地也在成都建成投产，生产方式从手工生产向机械化生产迈进，管理方式也需从家庭式向现代化管理模式迈进。转型期间的“阵痛”，卡美多冯总记忆犹新。
资金的快速流转，CRM软件商品的生产、销售、流通一刻不停，如何快速获知最新数据，如何在商业流通市场快速反应，卡美多意识到，把账管好，成为转型与前进的最基本保障。2002年的任我行，凭借在进销存ERP行业的突出表现及对商业流通行业的大量案例，获得了冯总的亲睐。至此，卡美多与任我行拉开了合作的序幕。
在随后的几年，客户关系管理系统卡美多在管理好内部账务后，轻装上阵，全面品牌化战略，业务得到迅猛发展。
2008年：成长扩张，把人管好。
说起中国鞋，有一个词汇叫——“三州一都”，“三州”指的是广州、温州、泉州，“一都”指的是成都。经过13年的发展，2008年的卡美多已坐上了四川鞋业第一的“头把交椅”。而此时，在广州，新的生产基地与营销中心也建成投产。
业务持续扩张，人员的大幅增长，异地管理的不便为企业带来新的管理难题。人这个企业最重要的驱动力，成为卡美多，继账管清楚后的下一个管理焦点。2008年的中国管理软件市场发展迅猛，OA软件厂商更是异军突起，行业异常喧嚣。各家厂商轮翻向卡美多展开各种公关活动。最后，经过演示选型后，任我行协同CRM系统凭借融和OA、CRM、KM管理为一体的企业组织运营管理方案，成熟的集团级应用、功能强大并且扩展性强，力压众厂商，获得了冯总再一次认可。
2012年：局外生慧，组织运营全面升级。
发展至今，卡美多拥有员工3000多人，年销售额近10亿，下属三家分子公司及全国500家直营店、加盟店与商场店，从事生产、销售、出口与投资业务。人员极速增长，组织结构越加复杂，业务模式多样，汇报审批困难，目标行动监督执行不力，文化建设无法落地统一。在经历了初创企业的管账过程、爆发阶段的管人过程，而此时的卡美多需要更深入更全方位的管理提升。
卡美多中高层管理人员多为业务出身，很多不太懂管理，不懂如何有效管理。应对自身问题，冯总近年参加了众多管理培训，其中也将纸质的行动日志等工具投入企业管理中。可是，在现代管理的今天，在面对跨地域管理中，纸质的日志管理，只能管自己，无法沉淀为公司数据，无法随时检视与点评下属日志，团队日志无法汇总，纸质日志快速突显它的弊端，最终流于形式。
《局外管理》培训，成为冯总及其核心团队参加众多培训的一个重大分水岭。经过学习，《局外管理》理念得到了公司管理层一致认同：管理培训必须落地，否则就会“课堂上冲动、课后一动不动”；企业需要的不仅仅是软件，而是一套管理模式；而管理模式不能结合一套落地的管理软件执行体系，只能浮于主观，流于形式。
信息化软件提供了众多功能，企业根据各成长阶段管理及实施焦点不同，对软件的使用深入与广度亦不同。而作为企业老总，明确需求，引领众心，更是管理软件实施成功的核心魂。经过充分沟通，卡美多希望建立一套完善的标准化建设体系，详尽的客户管理体系，上传下达的沟通体系，自动流转的流程，并希望能够达到人在有改善，人走无影响的状态。
而后，在经过《局外管理》培训与后期的咨询实施后，成熟的管理模式结合卡美多具体的管理需求已通过任我行协同CRM系统一一落地执行。
2002年以前，卡美多规模不大，CRM员工仅有100多人，年销售额不足100万，贴牌加工与自主品牌共存，成都荷花池是其主要的对外进销存窗口。http://soft.xuanruanjian.com
2002年，中国鞋业格局正发生着历史性的转变，CRM系统成都鞋业大部份商家开始从小作坊向作坊式工厂转变。卡美多首个生产基地也在成都建成投产，生产方式从手工生产向机械化生产迈进，管理方式也需从家庭式向现代化管理模式迈进。转型期间的“阵痛”，卡美多冯总记忆犹新。
资金的快速流转，CRM软件商品的生产、销售、流通一刻不停，如何快速获知最新数据，如何在商业流通市场快速反应，卡美多意识到，把账管好，成为转型与前进的最基本保障。2002年的任我行，凭借在进销存ERP行业的突出表现及对商业流通行业的大量案例，获得了冯总的亲睐。至此，卡美多与任我行拉开了合作的序幕。
在随后的几年，客户关系管理系统卡美多在管理好内部账务后，轻装上阵，全面品牌化战略，业务得到迅猛发展。
2008年：成长扩张，把人管好。
说起中国鞋，有一个词汇叫——“三州一都”，“三州”指的是广州、温州、泉州，“一都”指的是成都。经过13年的发展，2008年的卡美多已坐上了四川鞋业第一的“头把交椅”。而此时，在广州，新的生产基地与营销中心也建成投产。
业务持续扩张，人员的大幅增长，异地管理的不便为企业带来新的管理难题。人这个企业最重要的驱动力，成为卡美多，继账管清楚后的下一个管理焦点。2008年的中国管理软件市场发展迅猛，OA软件厂商更是异军突起，行业异常喧嚣。各家厂商轮翻向卡美多展开各种公关活动。最后，经过演示选型后，任我行协同CRM系统凭借融和OA、CRM、KM管理为一体的企业组织运营管理方案，成熟的集团级应用、功能强大并且扩展性强，力压众厂商，获得了冯总再一次认可。
2012年：局外生慧，组织运营全面升级。
发展至今，卡美多拥有员工3000多人，年销售额近10亿，下属三家分子公司及全国500家直营店、加盟店与商场店，从事生产、销售、出口与投资业务。人员极速增长，组织结构越加复杂，业务模式多样，汇报审批困难，目标行动监督执行不力，文化建设无法落地统一。在经历了初创企业的管账过程、爆发阶段的管人过程，而此时的卡美多需要更深入更全方位的管理提升。
卡美多中高层管理人员多为业务出身，很多不太懂管理，不懂如何有效管理。应对自身问题，冯总近年参加了众多管理培训，其中也将纸质的行动日志等工具投入企业管理中。可是，在现代管理的今天，在面对跨地域管理中，纸质的日志管理，只能管自己，无法沉淀为公司数据，无法随时检视与点评下属日志，团队日志无法汇总，纸质日志快速突显它的弊端，最终流于形式。
《局外管理》培训，成为冯总及其核心团队参加众多培训的一个重大分水岭。经过学习，《局外管理》理念得到了公司管理层一致认同：管理培训必须落地，否则就会“课堂上冲动、课后一动不动”；企业需要的不仅仅是软件，而是一套管理模式；而管理模式不能结合一套落地的管理软件执行体系，只能浮于主观，流于形式。
信息化软件提供了众多功能，企业根据各成长阶段管理及实施焦点不同，对软件的使用深入与广度亦不同。而作为企业老总，明确需求，引领众心，更是管理软件实施成功的核心魂。经过充分沟通，卡美多希望建立一套完善的标准化建设体系，详尽的客户管理体系，上传下达的沟通体系，自动流转的流程，并希望能够达到人在有改善，人走无影响的状态。
而后，在经过《局外管理》培训与后期的咨询实施后，成熟的管理模式结合卡美多具体的管理需求已通过任我行协同CRM系统一一落地执行。