呵呵，我这样给老板写合适么，大家多指点

χχ总：
您好！
呵呵，好像很长时间没给你单独发邮件了。今天之所以发您邮件，是因为关于χχ部工作开展一事向您汇报一下。
汇报之前先让我自卖自夸一下，我为人相对比较低调，但这个是自信的低调。所以χχ总曾说我这个人外表低调但内心其实是很自负的。到χχ公司这么几年。χχ部从无到有、设计制作从外包到自力更生、公司每次的χχ创新等等我都身先士卒。而且我自信就算扩大到整个公司层面来说，就应变和创新来说我也不落任何人后。但这些都只是我个人能力的表现，我觉得我自己还有一个优点就是能容人，知道注意培养团队的力量。所以今天我才能放心的离开χχ部而公司χχ整体水平不会出现滑坡。
呵呵，我自夸的目的为了说明我对带领团队的主张：1、带队的人要有宏观的技术把握能力，细节上要充分发挥队员的积极性，能给团队带来方向和创新。2、带队的人也要注意培养后续人才，要避免人走政亡的局面。
现在转入正题，我进入χχ部上半年在χχ总的领导下，主要工作重心放在各部门沟通润滑上。如果我没有判断错误的话，我觉得我上半年的沟通工作还是起到了润滑剂的作用。但我个人并不认为χχ部紧仅仅是做到各部门沟通就够了，因为这样太被动。这也是我想到χχ总手下工作的原因。一个人既然能做领导，就一定有他做领导的理由，所以我认为作为下属的要尽言尽力而不是在一边妄加评论领导优劣。所以我不认为χχ总和χχ总在管理理念上的不同就一定说是谁对谁错。只是觉得χχ总χχ总分别处于管理的不同阶段而已，所以他们二人的区别不过是此一时彼一时的区别。所以上半年χχ总的指导方向让我在工作中的阻力降到最低，也让大家初步接受我主持的χχ部。
故我觉得现在已经到了χχ部加强工程进度掌控的时机了。而这一步需要χχ总的领导才能推动起来，所以您也很合事宜的把χχ部划到χχ总手下。可能搞技术的在战术层面考虑比较多，搞企业管理的在战略层次考虑的比较多。所以技术人员管工程进度可能会管得很细但总体思路会出现断层。而企业管理的人在技术层次上可能不细，但却往往能抓住和关注事情的主脉和趋势。所以上半年我在和χχ总沟通请示过程中深深感觉到χχ总对大趋势和节点的把握上很值得我学习。也成为我照这个方向去做的动力。
不过任何事，如果只是简单的定个流程然后就不顾一切的强暴的去执行，往往适得其反。而且如果这样就能完成任务的话，那么管理者的存在就没有必要了。管理者要做的是当规范和实际冲突时如何因地制宜的解决这个冲突。我认为目前工程调试上存在以下几个问题：
1、 个人主张不统一，每个人都按自己的思路工作，人与人之间工作交接出现思路上的断层，造成人员调动的局限性。
2、 调试方法和检验好坏的标准不统一，造成反馈信息和实际情况有偏差。
针对这几个问题，所以我和χχ总商量后觉得有必要规范工程调试节点和调试方案，对于第一个问题，要求每个设项目经理的项目调试前都要拿出详细的调试方案，具体思想您可以查看χχ预调试会议记录。目的就是统一调试方法和思路，利于公司内第三人接手调试工作，保证调试工作和思路的整体连贯性。针对第二条要明确和统一检验标准，以数据说话。比如报告完成χχ调试时要提供χχ调试过程中相关数据和历史曲线的照片。
我个人认为如果能按二个问题的针对方法去做，对公司的工程进度把握和实施会有很大的推动力和好处。χχ总也比较支持我这种做法。不过现场人员未必会从内心接受这样的做法（因为这样一来大大增加现场工作量和压力）。所以χχ的调试方案我到现在没收到，χχ的整改方案计划是这个星期六拿出来，但我很担心能否按时出来。我认为如果定了游戏规则但不执行则χχ部的执行力将会受到巨创。如果我马上就把这些问题摆到桌面上来公开，又没有体谅χχ员工作忙的现实反而容易造成情绪反弹。所以我想等χχ总回来后私下和χχ总谈下，先把我的工作思路告诉他，如果他支持的话就请他去推动一下，比如每个项目的调试方案编写审核和现场好坏的判断依据、现场调试人员要注意收集那些数据等等。如果χχ总能支持这样做的话，那么执行过程中的弯路和错误可以大大减少。
当然今天除了汇报之外对您还有一个要求，就是希望借下您的东风，比如在会议上或者χχ上你经常性的考我一下工程进度和节点情况，当然我不是借此出风头，我也不可能每次都能顺利通过。我只希望让大家看到您给我的工作压力，这样大家对我的提议要求会在一种同情心的状态下容易接受。
呵呵，要说这些管理学和心里学的东西，我永远都是班门弄斧。所以不管如何幼稚可笑都请您指点。这样对我是个长进，对公司也是个提升。