从销售工程师到客户经理

从事自动化行业销售工作的同仁们(不包括大小销售经理)的职称现在大多进化为客户经理. 之所以用进化这个词, 是因为这个Title的变化含义深刻.  

       客户经理重要的职责应该是通过对客户关系的管理, 帮助客户取得市场上的成功, 来实现本公司业绩目标和个人的成长. 比较起单纯地将产品销售给客户的初级目标, 当然是一大进步.

       新的责任对给我们带来了很大的挑战, 同时也是能够使我们脱颖而出的机会. 我们以一个自动化项目的生命周期来说明对客户关系的管理和帮助客户成功对客户经理的要求:
       1. 自动化项目起源于对新的生产项目的规划(规划阶段): 我们能够帮助客户规划好一个先进的, 有说服力的, 有助客户实现其生产目标的自动化系统, 并给出一个合理的预算方案吗? 如果你的竞争伙伴做了同样的事, 你能做的更好吗? 这里会涉及多少客户关系呢? 生产部门的, 设计部门的, 计划部门的, 财务部门的, 管理决策部门的... 还有你自己,及本公司的资源足够吗?

       2. 做好了规划, 要开始设计了(设计阶段): 我们的产品, 系统, 实用经验能够帮助客户用最短的时间, 用最方便的方法完成规划中所要求的设计么吗?

       3.实施是又一个颇具挑战的阶段: 怎么去协调好可能没有参与规划和设计的工程部门(常常不隶属于客户)将图纸及尚无“生命力”的各个部件作为一个整体按规划和设计的目标脉动起来呢?

       4.生产运行阶段: 如何保障没有参与规划, 设计, 实施工作, 可能对你提供的产品和系统没有任何使用经验, 甚至文化理论水平不是很高的操作人员能够顺利, 熟练地操作“高科技”的系统呢? 经验告诉我们, 操作人员对所使用的系统的抱怨可能给你的“未来”制造很大的障碍.

       5.维护阶段: 你所销售的系统易于进行故障诊断和维护吗? 你为客户做好了备件的规划了吗? 不管什么原因出现了故障, 你的反应体现了两度了吗(态度和速度)? 同理, 维护人员的意见也会左右领导在未来项目中的决策.

       6.评估阶段: 你意识到, 并和客户共同设计好了系统运行的评估体系了吗? 比如连续运行时间和可维护性对产品产量的影响; 精确性和稳定性对产品质量的影响; 节能降耗带来的效益; 可操作性和安全性对现场人员的人性关怀; 等等等等.

       你可能认为这些要求太高了. 我想说两句话:
       1) 如果你做不到, 你怎么体现你的责任和价值
       2) 如果你的竞争对手做到了, 那么你的抱怨是苍白无力的
 
       90年代初的销售人员是比较幸运的. 那时我们有更多的机会学习到新的产品技术, 接受更多的信息, 因此比较容易体现出自身的价值, 赢得客户的信任. 这也源于我们的学习.

       当今的客户经理们面对的形势不同, 如果我们还停留在希望通过单纯的产品介绍(给客户“洗脑”, 我最不能接受这个词), 竞争性的价格, 将免费培训作为服务武器来赢得客户, 迟早会掉队的.

       希望上述分享可以帮助各位客户经理的“进化”进程. 当然, 客户经理的涵义不仅仅如此. 如各位感兴趣, 可以细细交流