发表于：2009/8/28 14:54:21
#0楼
一位知名企业家说过，改革开放30年只是完成了市场经济的启蒙和启动，在未来的10～20年，中国将出现一批千亿级的企业。此次金融危机在给经济带来震荡的同时，也为我们提供了一个极佳的视角和机会，审视中国千亿企业的过去、现在与未来。
万科、海尔、联想、华为这四家优秀的中国领袖企业要么已经跨入千亿的大门，要么已经站在门口，面临关键一跃。就过去而言，它们都堪称胜者；面对未来，它们却又在不同的层面上遭遇迷茫。这些成功或迷茫，在中国一流企业为自己寻找未来的途中，有着极大的共性。在这里，我们引用“企业增长驱动模型”来进行阐述。
企业增长驱动模型
做企业，无非是“做人”与“做事”两个方面。我们将这两个方面设定为“企业增长驱动模型”的横坐标；再将这两方面的内容在战略和运营两个层面（纵坐标）进行细化，就能得到一个简单的方阵—这是一个由四种力量推动的企业“战车”，位居四个坐标系中的企业增长要素分别是：
◆ 商业洞察力—它是商业模式的核心，是企业制定战略的缘由；
◆ 企业领导力—它是干部队伍的核心能力，是企业发展及转型过程中的牵动力量；
◆ 客户驱动力—以客户为本，由客户驱动企业高效运营的良性机制；
◆ 员工凝聚力—企业文化的核心，体现员工的“新时期主人翁精神”。
如果将这一模型稍作细化，就可以从商业模式、领导队伍、运营体系和企业文化四个维度，审视成为一流领袖企业的基本特征（表1）。
有了这一分析框架，我们可以逐一审视以万科、海尔、联想和华为为代表的中国一流企业的增长瓶颈，并展望其未来的着力点。
万科：战略修炼
从这个方阵上可以看到，万科突破自己的机会在于战略层面，也就是对商业模式的创新与坚持。在坚守商业模式的战略定位之下，万科需要弥补其他三个层面的短板。
◆ 企业领导力：在成为地产行业领头羊以前，万科就已经种下了“善因”。根据万科的领导力顾问张伟俊介绍，万科的企业治理结构即便不算中国最好的，至少也是最好的企业之一。在此基础上，万科建立了比较健全的领导力发展体系。当然，万科也意识到了管理千亿企业的挑战以及全球化时代的领导力挑战，积极向惠普学习，向美国的行业领袖帕尔迪学习（ 详见《万科： 战略险途》 ）。
◆ 员工凝聚力：万科的一位高管曾说过，王石的“创造健康丰盛的人生”这么一句话，就解决了员工加班的主动性问题。要“丰盛”的人生，就要全力以赴，既是为企业，也是为了发展自己。
◆ 客户驱动力：万科之所以声名鹊起，其无微不至的物业服务功不可没。但随着企业规模的扩大，企业的关注焦点就会从客户转移到企业内部；对于牛市时期的万科而言，快速扩张才是硬道理。然而，当经济放缓时，万科必须真正懂得如何以客户需求来主导新的生产模式。
万科的机会：如何创新和坚守战略
行业领袖应该有领袖的样子。令人欣慰的是，万科正在房地产行业努力探索，奠定未来领袖地位的基础。当土地的价值基本由市场决定，开发商不再依赖低价拿地而获利之后，房子将成为房地产行业真正的核心。姜汝祥博士说得很清楚，住宅产业化是万科的下一个核心竞争力。
为了对照万科住宅产业化战略的意义，我们选取了印度塔塔集团的“人民车”Nano的案例。或许是巧合，或许是出于野心，Nano推出的时间恰好是福特T型车面世100周年。福特的T型车开启了大工业生产的序幕，将美国变成了“轮子上的国家”。与T型车一样，Nano也号称“人民车”，面向普罗大众的海量市场，在设计之初就考虑了制造、组装、维修的便利性。
不同的是，福特几乎从铁矿石开始一直到整车出厂，都实行集中生产；而Nano最具创意的是，在中央工厂年产25万辆的生产能力饱和之后，可以将汽车零部件运送到各地的分销中心，在分销中心完成最后的装配。由于Nano充分考虑了组装和维修的方便性，分布式制造的质量比较容易控制。最重要的是，这种大批量定制的生产模式，既具有福特所创造的大批量生产的成本和质量的稳定性，又能够带来客户定制的灵活性。这样，Nano不同于T型车的“你可以要任何颜色，我只有黑色”，而是为客户提供个性化的选择。此外，Nano还坚持“开放自己、整合别人”的基本原则，从一开始就基于产业协同，建立了一个良性的企业生态环境。
尽管中国并不缺乏某些市场的领导者，比如我们有全世界最大的打火机生产企业和五金电器生产企业，然而，中国却缺少一个引领整个产业链的市场领袖。经过二三十年的积累，中国制造已经到了“大手笔”撬动产业链的时候了，万科的住宅产业化战略或许就是这样的大手笔。重构价值链之后，万科有可能以目前建造成本（不包括土地）2/3的成本造出“人民房”，让“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜”的场景更为现实。
无论是“人民车”还是“人民房”，看似简单，实则只有市场领袖才有远见和魄力为之。为了实现这一战略，万科需要在方阵的其他三个象限—领导队伍、运营体系和企业文化上继续修炼。
海尔：领导力传承
迄今，我们看到的海尔仍系于张瑞敏和杨绵绵两人。然而，沉默的海尔下一步如何布局，却始终难以窥见。仍从这四个象限来解读海尔：
◆ 商业洞察力：在海尔成立至今的30年间，家电产业经历了两个“大势”。一个是全球产业大转移，海尔作为中国制造业的代表，从一开始就把握了这一趋势，其业绩有目共睹；另一个则是电子产品从模拟技术向数字技术的大转移，海尔也算是把握住了，海尔的电视、电脑、电话等相关技术在国内一直处于领先水平。因此，在商业洞察力方面，海尔并不弱于国际上的同行。关键的问题是，家电行业的下一个“大势”是什么？何时、以何种方式重塑这个行业？
◆ 客户驱动力：海尔从“质量取胜”、“服务制胜”到“速度完胜”，始终没有停止运营模式方面的探索。张瑞敏说的“世界就是我们的研发部，世界就是我们的一切”，这不是一句大话。张瑞敏和杨绵绵会毫不隐讳地告诉你，《维基经济学》启发了海尔的转型思维。海尔的干部如果不理解“维基”思维，是不可思议的。在我看来，这是海尔极具价值的探索。虽然现在我们还没有看到海尔在运营模式上的重大变化，但是一旦海尔像电脑行业的戴尔那样，成功地找到基于互联网的运营模式，其他的竞争对手看明白就需要半年，要追上则是一年以后的事了。
◆ 员工凝聚力：除了华为的基本法，海尔的文化也是我们这个时代的一个范本。在蒙牛，我看到它们基于海尔OEC所制定的文化纲领及准则，而每年到蒙牛各地公司参观的就有50万人，可见受海尔文化影响的企业不计其数。当然，写在纸面上的与落在行动中的总是有差异的；外界对海尔的加班文化，以及海尔对待供应商的方式都有着微词，但我认为，从根本上决定海尔下一个千亿发展宏图的并不是这些因素。
海尔的难题：注入未来领导力
海尔的未来取决于领导力的传承—一个既有张瑞敏的风范和洞察力，又有杨绵绵的敏锐和执行力的管理团队（详见《海尔： 张瑞敏独钓寒江雪》）。也许，海尔对此已经有了深刻的思考和精心的准备，与其妄加评论，不如看看三星的经验。
从李秉算起，到李健熙和尹钟龙，再到李润雨（Lee Yoon-Woo），三星在灵魂人物的代际传承中实现了数次关键性的跳跃。
万科、海尔、联想、华为这四家优秀的中国领袖企业要么已经跨入千亿的大门，要么已经站在门口，面临关键一跃。就过去而言，它们都堪称胜者；面对未来，它们却又在不同的层面上遭遇迷茫。这些成功或迷茫，在中国一流企业为自己寻找未来的途中，有着极大的共性。在这里，我们引用“企业增长驱动模型”来进行阐述。
企业增长驱动模型
做企业，无非是“做人”与“做事”两个方面。我们将这两个方面设定为“企业增长驱动模型”的横坐标；再将这两方面的内容在战略和运营两个层面（纵坐标）进行细化，就能得到一个简单的方阵—这是一个由四种力量推动的企业“战车”，位居四个坐标系中的企业增长要素分别是：
◆ 商业洞察力—它是商业模式的核心，是企业制定战略的缘由；
◆ 企业领导力—它是干部队伍的核心能力，是企业发展及转型过程中的牵动力量；
◆ 客户驱动力—以客户为本，由客户驱动企业高效运营的良性机制；
◆ 员工凝聚力—企业文化的核心，体现员工的“新时期主人翁精神”。
如果将这一模型稍作细化，就可以从商业模式、领导队伍、运营体系和企业文化四个维度，审视成为一流领袖企业的基本特征（表1）。
有了这一分析框架，我们可以逐一审视以万科、海尔、联想和华为为代表的中国一流企业的增长瓶颈，并展望其未来的着力点。
万科：战略修炼
从这个方阵上可以看到，万科突破自己的机会在于战略层面，也就是对商业模式的创新与坚持。在坚守商业模式的战略定位之下，万科需要弥补其他三个层面的短板。
◆ 企业领导力：在成为地产行业领头羊以前，万科就已经种下了“善因”。根据万科的领导力顾问张伟俊介绍，万科的企业治理结构即便不算中国最好的，至少也是最好的企业之一。在此基础上，万科建立了比较健全的领导力发展体系。当然，万科也意识到了管理千亿企业的挑战以及全球化时代的领导力挑战，积极向惠普学习，向美国的行业领袖帕尔迪学习（ 详见《万科： 战略险途》 ）。
◆ 员工凝聚力：万科的一位高管曾说过，王石的“创造健康丰盛的人生”这么一句话，就解决了员工加班的主动性问题。要“丰盛”的人生，就要全力以赴，既是为企业，也是为了发展自己。
◆ 客户驱动力：万科之所以声名鹊起，其无微不至的物业服务功不可没。但随着企业规模的扩大，企业的关注焦点就会从客户转移到企业内部；对于牛市时期的万科而言，快速扩张才是硬道理。然而，当经济放缓时，万科必须真正懂得如何以客户需求来主导新的生产模式。
万科的机会：如何创新和坚守战略
行业领袖应该有领袖的样子。令人欣慰的是，万科正在房地产行业努力探索，奠定未来领袖地位的基础。当土地的价值基本由市场决定，开发商不再依赖低价拿地而获利之后，房子将成为房地产行业真正的核心。姜汝祥博士说得很清楚，住宅产业化是万科的下一个核心竞争力。
为了对照万科住宅产业化战略的意义，我们选取了印度塔塔集团的“人民车”Nano的案例。或许是巧合，或许是出于野心，Nano推出的时间恰好是福特T型车面世100周年。福特的T型车开启了大工业生产的序幕，将美国变成了“轮子上的国家”。与T型车一样，Nano也号称“人民车”，面向普罗大众的海量市场，在设计之初就考虑了制造、组装、维修的便利性。
不同的是，福特几乎从铁矿石开始一直到整车出厂，都实行集中生产；而Nano最具创意的是，在中央工厂年产25万辆的生产能力饱和之后，可以将汽车零部件运送到各地的分销中心，在分销中心完成最后的装配。由于Nano充分考虑了组装和维修的方便性，分布式制造的质量比较容易控制。最重要的是，这种大批量定制的生产模式，既具有福特所创造的大批量生产的成本和质量的稳定性，又能够带来客户定制的灵活性。这样，Nano不同于T型车的“你可以要任何颜色，我只有黑色”，而是为客户提供个性化的选择。此外，Nano还坚持“开放自己、整合别人”的基本原则，从一开始就基于产业协同，建立了一个良性的企业生态环境。
尽管中国并不缺乏某些市场的领导者，比如我们有全世界最大的打火机生产企业和五金电器生产企业，然而，中国却缺少一个引领整个产业链的市场领袖。经过二三十年的积累，中国制造已经到了“大手笔”撬动产业链的时候了，万科的住宅产业化战略或许就是这样的大手笔。重构价值链之后，万科有可能以目前建造成本（不包括土地）2/3的成本造出“人民房”，让“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜”的场景更为现实。
无论是“人民车”还是“人民房”，看似简单，实则只有市场领袖才有远见和魄力为之。为了实现这一战略，万科需要在方阵的其他三个象限—领导队伍、运营体系和企业文化上继续修炼。
海尔：领导力传承
迄今，我们看到的海尔仍系于张瑞敏和杨绵绵两人。然而，沉默的海尔下一步如何布局，却始终难以窥见。仍从这四个象限来解读海尔：
◆ 商业洞察力：在海尔成立至今的30年间，家电产业经历了两个“大势”。一个是全球产业大转移，海尔作为中国制造业的代表，从一开始就把握了这一趋势，其业绩有目共睹；另一个则是电子产品从模拟技术向数字技术的大转移，海尔也算是把握住了，海尔的电视、电脑、电话等相关技术在国内一直处于领先水平。因此，在商业洞察力方面，海尔并不弱于国际上的同行。关键的问题是，家电行业的下一个“大势”是什么？何时、以何种方式重塑这个行业？
◆ 客户驱动力：海尔从“质量取胜”、“服务制胜”到“速度完胜”，始终没有停止运营模式方面的探索。张瑞敏说的“世界就是我们的研发部，世界就是我们的一切”，这不是一句大话。张瑞敏和杨绵绵会毫不隐讳地告诉你，《维基经济学》启发了海尔的转型思维。海尔的干部如果不理解“维基”思维，是不可思议的。在我看来，这是海尔极具价值的探索。虽然现在我们还没有看到海尔在运营模式上的重大变化，但是一旦海尔像电脑行业的戴尔那样，成功地找到基于互联网的运营模式，其他的竞争对手看明白就需要半年，要追上则是一年以后的事了。
◆ 员工凝聚力：除了华为的基本法，海尔的文化也是我们这个时代的一个范本。在蒙牛，我看到它们基于海尔OEC所制定的文化纲领及准则，而每年到蒙牛各地公司参观的就有50万人，可见受海尔文化影响的企业不计其数。当然，写在纸面上的与落在行动中的总是有差异的；外界对海尔的加班文化，以及海尔对待供应商的方式都有着微词，但我认为，从根本上决定海尔下一个千亿发展宏图的并不是这些因素。
海尔的难题：注入未来领导力
海尔的未来取决于领导力的传承—一个既有张瑞敏的风范和洞察力，又有杨绵绵的敏锐和执行力的管理团队（详见《海尔： 张瑞敏独钓寒江雪》）。也许，海尔对此已经有了深刻的思考和精心的准备，与其妄加评论，不如看看三星的经验。
从李秉算起，到李健熙和尹钟龙，再到李润雨（Lee Yoon-Woo），三星在灵魂人物的代际传承中实现了数次关键性的跳跃。
专营苹果IPHONE 4/4S/5、三星手机，一手货源，绝对行货，物美价更廉！
