发表于：2009/8/17 7:28:14
#0楼
缺陷的力量[/b]
-- 精英管理向流程管理的转变[/b]
前一段时间，坐飞机的时候，偶尔在《第一财经日报》上看到克里斯.安德森写的一篇文章《浪费的力量》，副标题是：免费时代，应从稀缺管理转向过剩管理。一直放在包里，今天拿出来仔细地又拜读了一遍，很受启发。
结合前一阵和朋友聊天谈到缺陷管理这个概念。所以静下心来，想写点关于“缺陷”的管理内容。上网搜了很多，但是找到的所谓“缺陷管理”其实都是“零缺陷管理”，追求所谓的完美：完美的产品、完美的超级员工、完美的客户群、完美的供应商、完美的组织结构…不是吗？我们做任何事难道不是为了追求“完美”吗？尽管大家都会承认，“没有最好，最有更好”，可是公开的方面，谁都会自我标榜是“最完美的”。
就在前一天的北京，和一个朋友吃饭聊天。这位老兄是我认识的人群中学历最高的--唯一的博士后。我们曾经在一家公司同事过，近几年我们一直来往，当然现在我们都离开原来的单位。
我问了个问题：你现在做的研究新技术，研发新产品的工作和原来在公司的工作完全不同，以前的那几年工作经历对你有什么帮助？ -- 他以前是做产品经理及行业市场营销的。
他回答：帮助非常大。在去打工作之前，我研发产品总是追求最完美的，功能做到务必强大，质量做到务必最好，但是接触了市场之后，才知道原来追求的“完美”其实是不存在的，也是不现实的。只有最合适的才是最好的，任何产品都有它的消费群，只有满足这类消费群，才是最好的。我现在带学生，也总是告诫他们，不要研发太复杂、太完美的产品，要关注用户的想法。
最适合才是最好的，哪怕他有缺陷，也无所谓。
我本人最早听到“缺陷管理”这个说法是来自一位麦当劳中国前高管曾先生。他告诉我们，麦当劳公司的管理模式就是一种“缺陷管理”。它为什么能经历这么多年而依然具有很强的生命力？因为它有“缺陷”，甚至很多时候是刻意地制造和追求“缺陷”。麦当劳的力量很多是来自于“缺陷”，善于利用“缺陷”的结果。这种缺陷覆盖了从供应商、产品、选择的客户群、员工各方面，却能保证最安全、最快捷的服务。
产品[/b]：麦当劳的汉堡包好吃吗？有营养吗？价格实惠吗？做法很复杂，不能仿造，有什么行业秘密吗？正确的答案都是”no”。这不就是一个缺陷的产品吗？但是，麦当劳能将这种“难吃的汉堡包”做成全世界一样的标准，“一样的难吃”。谁能做到？除了肯德基。
客户群[/b]：麦当劳的市场宣传、广告的对象从来都不是面向全体大众的。谁会去消费这种有“缺陷”的产品？当然是有“缺陷”的人！麦当劳的客户群一般只有两种：小孩和“白骨精”。小孩到麦当劳吃东西，其实是去玩的，而麦当劳提供的系列玩具，虽然简单，但绝对是市面上独一无二的，绝无仅有的。那个小孩会去关心汉堡包有多少营养成分？价格多贵？口味如何？他们是去玩的！
还是就是像我这样的“白骨精”（白领、骨干、精英的简称），如果到了一个陌生的地方，实在觅不到合适的吃饭的去处，就自然就会考虑去麦当劳或肯德基，没有什么，安全和快是主要原因。这应该也是绝大部分“白骨精”所考虑。因为他们吃东西也是不讲究的，也是属于有“缺陷”的消费者。
员工[/b]：麦当劳规定所有的员工都是从最底层的门店做起。而麦当劳的员工最主要的组成部分是哪些人？学生或刚毕业的学生！每次去麦当劳，这些年轻人的活力和热情总能很好地感染我。这些员工有什么缺陷？
首先，是本身有缺陷。不计较待遇、不计较工作时间、总能保持热情。
其次，对公司而言。员工的忠诚度，无所谓，如果算上兼职的，麦当劳的人员流动应该是很巨大的。但是对麦当劳而言，有什么影响？
最后，是员工的能力！在餐饮业，饭店或酒店的大厨往往会决定了该店的生意好坏，因此好的大厨是稀缺品，珍品，得像熊猫一样保护着，怕他不高兴，开高工资、哄着他。但是麦当劳呢？连个像样的厨子都没有！曾先生跟我们说过个故事。他儿子暑期打工也去了麦当劳门店当服务生。第一天回来，兴高采烈地说：爸爸，我今天学会做汉堡包，学会炸薯条了。做爸爸的当然夸了几句。曾先生也跟我们补了一句：其实只要是个人，到了麦当劳都会做汉堡包，炸薯条。全是标准的流程，一点技术含量都没有，照着做就是。
换句话说，公司不需要“超级员工”，甚至不需要“全面发展”的员工，当然“超级员工”和“全面发展”的员工，待遇要求高、脾气大、对公司影响大也是有的。现在全公司都是“普通人”，只要照着做就行了，不需要特别的技能。也就是，“缺陷管理”追求的“有缺陷”的员工，他的缺陷是靠制度和流程来填补，在流程中，个人的影响和价值就会被减到最小，因此也绝不会发生，个人的去留影响公司的业绩。实际上，基本上离开麦当劳的人，哪怕是比较资深的，即使在餐饮业也很难去其他饭店或酒店，因为你已经习惯了麦当劳的做法，换个流程，原来的“技能”就作用不大了。只有一个地方是有用武之地的，那就是肯德基！
供应商[/b]： 有一个故事。美国的某一年的某一农业大州（抱歉，细节实在记不得了），土豆大丰收。麦当劳一直想找一家能够长期合作的土豆供应商，这一年，他不着急，没有马上去找他的土豆供应商。他一直等，等了三个月。他开始找，找水的土豆质量好，谁家的土豆还是堆满的仓。终于找到一家，这一家子已经吃了三个月的土豆了，脸都快绿了。听说有人要买他们的土豆，很高兴；听说这人要买走所有的土豆乐疯了；听说这家公司要长期“包圆”他们家的土豆，已经疯了；再听说，这家公司要求他只能给这家公司提供土豆，不能有第二家，冷静了；利润很薄，薄到只能勉强捞回成本，略有盈余，开始思考了。最后思考的结果，这个农民同意了。所以这个农民也成了世界上最大的土豆供应商，每年尽赚十几亿美金 – 麦当劳全球的土豆都是他供应的，麦当劳的门店开到哪里，他就事先到那里去种土豆。就是这么个有“缺陷”的农民，却最终成了世界上最富有的农民之一。说他有缺陷，是因为他能种出最好的土豆，却卖不掉；麦当劳找他，是因为他只会种土豆，不会销售，是个有“缺陷”的人，这种缺陷可以让这个人一门心思地种土豆，别无旁骛；这种缺陷，可以保证他们的合作可以半个世纪，一个世纪地长期有效，保证全世界的麦当劳的土豆都是一个味道！因为跟价格相比，更换一个供应商的成本也非常高。从结果来看，麦当劳和那个土豆农民都做了一笔好买卖！这就是“缺陷”的力量。
每个人都在追求“零缺陷”，着无可厚非。但有时候，可以换个思维，当你寻找“超级员工”不果的时候；当你为某些用户的挑剔犯愁的时候；当你为了员工大量跳槽问题头疼的时候；当你面对供应商的诘难、质量不稳定而发火的时候；当你花费巨资而始终造不出“最完美”的产品的时候…或许考虑下来自“缺陷的力量”。这种力量，来自于各种有“缺陷”的“部件”，这些“部件”最终组成了一个整体，而好的流程和制度就是“润滑剂”。有时候，缺陷带来的美，缺陷带来的力量，会给我们带来意想不到的结果和惊喜，现在的管理模式中，我们可以不要“精英”，流程的重要性可以远远超过“精英”的作用。
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-- 精英管理向流程管理的转变[/b]
前一段时间，坐飞机的时候，偶尔在《第一财经日报》上看到克里斯.安德森写的一篇文章《浪费的力量》，副标题是：免费时代，应从稀缺管理转向过剩管理。一直放在包里，今天拿出来仔细地又拜读了一遍，很受启发。
结合前一阵和朋友聊天谈到缺陷管理这个概念。所以静下心来，想写点关于“缺陷”的管理内容。上网搜了很多，但是找到的所谓“缺陷管理”其实都是“零缺陷管理”，追求所谓的完美：完美的产品、完美的超级员工、完美的客户群、完美的供应商、完美的组织结构…不是吗？我们做任何事难道不是为了追求“完美”吗？尽管大家都会承认，“没有最好，最有更好”，可是公开的方面，谁都会自我标榜是“最完美的”。
就在前一天的北京，和一个朋友吃饭聊天。这位老兄是我认识的人群中学历最高的--唯一的博士后。我们曾经在一家公司同事过，近几年我们一直来往，当然现在我们都离开原来的单位。
我问了个问题：你现在做的研究新技术，研发新产品的工作和原来在公司的工作完全不同，以前的那几年工作经历对你有什么帮助？ -- 他以前是做产品经理及行业市场营销的。
他回答：帮助非常大。在去打工作之前，我研发产品总是追求最完美的，功能做到务必强大，质量做到务必最好，但是接触了市场之后，才知道原来追求的“完美”其实是不存在的，也是不现实的。只有最合适的才是最好的，任何产品都有它的消费群，只有满足这类消费群，才是最好的。我现在带学生，也总是告诫他们，不要研发太复杂、太完美的产品，要关注用户的想法。
最适合才是最好的，哪怕他有缺陷，也无所谓。
我本人最早听到“缺陷管理”这个说法是来自一位麦当劳中国前高管曾先生。他告诉我们，麦当劳公司的管理模式就是一种“缺陷管理”。它为什么能经历这么多年而依然具有很强的生命力？因为它有“缺陷”，甚至很多时候是刻意地制造和追求“缺陷”。麦当劳的力量很多是来自于“缺陷”，善于利用“缺陷”的结果。这种缺陷覆盖了从供应商、产品、选择的客户群、员工各方面，却能保证最安全、最快捷的服务。
产品[/b]：麦当劳的汉堡包好吃吗？有营养吗？价格实惠吗？做法很复杂，不能仿造，有什么行业秘密吗？正确的答案都是”no”。这不就是一个缺陷的产品吗？但是，麦当劳能将这种“难吃的汉堡包”做成全世界一样的标准，“一样的难吃”。谁能做到？除了肯德基。
客户群[/b]：麦当劳的市场宣传、广告的对象从来都不是面向全体大众的。谁会去消费这种有“缺陷”的产品？当然是有“缺陷”的人！麦当劳的客户群一般只有两种：小孩和“白骨精”。小孩到麦当劳吃东西，其实是去玩的，而麦当劳提供的系列玩具，虽然简单，但绝对是市面上独一无二的，绝无仅有的。那个小孩会去关心汉堡包有多少营养成分？价格多贵？口味如何？他们是去玩的！
还是就是像我这样的“白骨精”（白领、骨干、精英的简称），如果到了一个陌生的地方，实在觅不到合适的吃饭的去处，就自然就会考虑去麦当劳或肯德基，没有什么，安全和快是主要原因。这应该也是绝大部分“白骨精”所考虑。因为他们吃东西也是不讲究的，也是属于有“缺陷”的消费者。
员工[/b]：麦当劳规定所有的员工都是从最底层的门店做起。而麦当劳的员工最主要的组成部分是哪些人？学生或刚毕业的学生！每次去麦当劳，这些年轻人的活力和热情总能很好地感染我。这些员工有什么缺陷？
首先，是本身有缺陷。不计较待遇、不计较工作时间、总能保持热情。
其次，对公司而言。员工的忠诚度，无所谓，如果算上兼职的，麦当劳的人员流动应该是很巨大的。但是对麦当劳而言，有什么影响？
最后，是员工的能力！在餐饮业，饭店或酒店的大厨往往会决定了该店的生意好坏，因此好的大厨是稀缺品，珍品，得像熊猫一样保护着，怕他不高兴，开高工资、哄着他。但是麦当劳呢？连个像样的厨子都没有！曾先生跟我们说过个故事。他儿子暑期打工也去了麦当劳门店当服务生。第一天回来，兴高采烈地说：爸爸，我今天学会做汉堡包，学会炸薯条了。做爸爸的当然夸了几句。曾先生也跟我们补了一句：其实只要是个人，到了麦当劳都会做汉堡包，炸薯条。全是标准的流程，一点技术含量都没有，照着做就是。
换句话说，公司不需要“超级员工”，甚至不需要“全面发展”的员工，当然“超级员工”和“全面发展”的员工，待遇要求高、脾气大、对公司影响大也是有的。现在全公司都是“普通人”，只要照着做就行了，不需要特别的技能。也就是，“缺陷管理”追求的“有缺陷”的员工，他的缺陷是靠制度和流程来填补，在流程中，个人的影响和价值就会被减到最小，因此也绝不会发生，个人的去留影响公司的业绩。实际上，基本上离开麦当劳的人，哪怕是比较资深的，即使在餐饮业也很难去其他饭店或酒店，因为你已经习惯了麦当劳的做法，换个流程，原来的“技能”就作用不大了。只有一个地方是有用武之地的，那就是肯德基！
供应商[/b]： 有一个故事。美国的某一年的某一农业大州（抱歉，细节实在记不得了），土豆大丰收。麦当劳一直想找一家能够长期合作的土豆供应商，这一年，他不着急，没有马上去找他的土豆供应商。他一直等，等了三个月。他开始找，找水的土豆质量好，谁家的土豆还是堆满的仓。终于找到一家，这一家子已经吃了三个月的土豆了，脸都快绿了。听说有人要买他们的土豆，很高兴；听说这人要买走所有的土豆乐疯了；听说这家公司要长期“包圆”他们家的土豆，已经疯了；再听说，这家公司要求他只能给这家公司提供土豆，不能有第二家，冷静了；利润很薄，薄到只能勉强捞回成本，略有盈余，开始思考了。最后思考的结果，这个农民同意了。所以这个农民也成了世界上最大的土豆供应商，每年尽赚十几亿美金 – 麦当劳全球的土豆都是他供应的，麦当劳的门店开到哪里，他就事先到那里去种土豆。就是这么个有“缺陷”的农民，却最终成了世界上最富有的农民之一。说他有缺陷，是因为他能种出最好的土豆，却卖不掉；麦当劳找他，是因为他只会种土豆，不会销售，是个有“缺陷”的人，这种缺陷可以让这个人一门心思地种土豆，别无旁骛；这种缺陷，可以保证他们的合作可以半个世纪，一个世纪地长期有效，保证全世界的麦当劳的土豆都是一个味道！因为跟价格相比，更换一个供应商的成本也非常高。从结果来看，麦当劳和那个土豆农民都做了一笔好买卖！这就是“缺陷”的力量。
每个人都在追求“零缺陷”，着无可厚非。但有时候，可以换个思维，当你寻找“超级员工”不果的时候；当你为某些用户的挑剔犯愁的时候；当你为了员工大量跳槽问题头疼的时候；当你面对供应商的诘难、质量不稳定而发火的时候；当你花费巨资而始终造不出“最完美”的产品的时候…或许考虑下来自“缺陷的力量”。这种力量，来自于各种有“缺陷”的“部件”，这些“部件”最终组成了一个整体，而好的流程和制度就是“润滑剂”。有时候，缺陷带来的美，缺陷带来的力量，会给我们带来意想不到的结果和惊喜，现在的管理模式中，我们可以不要“精英”，流程的重要性可以远远超过“精英”的作用。
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