发表于：2004/7/28 21:58:00
#0楼
失落的长城
苏北 郭开森
在“王之时代”的最后三年里，代表长城集团“脸面”的长城电脑如何一步步走入混乱和挣扎的境地之中？“后王之时代”的长城又将走向哪里？
旗下一家持股量只有20%的合资公司将被出售的传言竟然导致整个上市公司的股价直线下跌，引发投资者的恐慌，听起来有点不可思议的事情对长城集团来说却再容易理解不过了。
2003年，长城电脑（000066）实现销售收入15.1亿元，净利润1.07亿元，其中，长城电脑 与IBM合资成立的长城国际公司（简称IIPC），虽然长城电脑只拥有20%的股权，却获得了3亿多元的投资收益，也就是说，长城电脑本身业务实际亏损高达2亿元。2003年整个长城集团的营业额是111.09亿元，净利润1.78亿元，如果没有IIPC的贡献，这将是一份难堪的业绩单。
事实上，赶在2003年最后一天，长城集团还卖掉了旗下上市公司湘计算机第一大股东的权利。签约当天，购买方卓京控股有限公司就付出了成交价的一半——1.6亿元的真金白银。将旗下上市公司湘计算机卖掉，总共套现了3亿多元的现金，长城集团悄悄完成了2003年最后一次重大收缩调整。
在今年5月中旬，国资委宣布长城集团的核心人物、董事长王之退休之后，长城集团2003年的这个看起来不错的业绩被媒体称为是王之的“优雅谢幕”。
但长城多年积累的问题并没有因一时的业绩“好看”而得到任何消解，相反，因为IIPC的即将出售，长城在失去这一最稳定可靠的利润来源后其未来变得更加迷茫了。“后王之时代”的长城将走向哪里？
在王之时代的最后三年里，日渐困难的长城曾经做过许多的努力和尝试，力图重振长城的昔日雄风，尤其是在代表长城集团“脸面”的长城电脑业务上，以王之为核心的长城高层实施过数次变革，但最终，曾经是中国最大的电脑品牌厂商的长城电脑，还是一步步走入了混乱和挣扎的境地之中，并不得不在1年前，将品牌PC的经营主导权拱手让于神州数码打理，长城电脑也逐步变成了一个没有主业的“壳公司”。
透过一次次的人事震荡和战略摇摆，我们可以清晰地看到一条长城电脑三年多来近似“挣扎”的轨迹。
边缘化何小强
2001年2月，经过猎头公司包装，并由长城集团一位副总经理举荐，出身惠普的何小强走马上任长城电脑公司的副总经理兼电脑事业部总经理，被外界认为是长城请来的第一位职业经理人。
王之对何小强曾经寄予厚望。上任之初，何小强也希望从整治内部管理和企业文化入手，系统改造长城长期积累的弊病。提出以客户为中心的理念，并总结出长城文化的5大要义，分别是：团队、效率、目标管理、诚信责任和正直，但这种抽象的近似道德的教育没有起到任何作用，许多员工事后调侃说：这些理论是一阵风，而不是一场雨。雨可以渗透进地面、树根，但是风刮过一阵子后，一切没有留下。
2001年8月，为推动金长城电脑的销售，何小强制定了雄心勃勃的渠道拓展计划——“金翼渠道计划”。即在长城原有的销售网络基础上，计划发展3000~4000个长城PC经销商，将经销商渗透到3、4级城市，计划覆盖城市总量达到800个。但这项计划没有得到大的经销商支持而执行不力，金翼计划最后没有取得预期的效果。2002年下半年，长城PC在IDC公布的排名中下滑，笔记本产品线也没有在市场上站住脚。长城体系内对何小强的能力产生了怀疑，长城电脑的一家总代理干脆直接给在北戴河度假的王之打电话说：“何小强不懂PC，必须下课，否则长城玩完了！”
下课的呼声给何小强带来了很大的压力，他表示，自己将少做一些管理工作，而花更多的精力在自己擅长的销售领域做出突破。“何小强执政的最后阶段，说销售总监的话，做销售总监的事！过多地考虑了将来是否会下课”。何的一位直接下属评价说，何小强在长城电脑一直在对外销售和对内管理之间摇摆。由于长城给何小强的实质性支持不够，使得这位年轻的职业经理人一直处于决策的边缘地带，从而度过了非常灰暗的一段日子。
2001年一年，长城电脑的PC市场占有率下滑到7、8名开外，一些主流PC厂商已经不再把长城列入主要竞争对手名单。由何小强时代开始，长城PC从此一蹶不振。
吴庆生闹剧
2002年年初，王之从湘计算机直接调来了孙治成做长城电脑的总经理，何小强随之黯然离开，一批中层管理人员也相继离去。此后，来自山东的长城经销商吴庆生出人意料地入主长城电脑PC事业部。
据说，吴庆生是孙治成在2002年春天的一次经销商大会上“发现”的。时为山东金智能公司总经理的吴庆生向孙治成毛遂自荐，想做长城电脑PC事业部总经理。
吴庆生给公司投了一个非常长的个人简历，其中有“充满激情而不乏稳健，勇于开拓而尊重传统，刻苦学习又综合发展，注重管理又注重真诚，提倡团队作战及凝聚力又关注个人发展及魅力，强调管理理念又深知历经基层磨练的必要性”的表白。他以干实事的姿态，承诺在一年内使长城电脑业绩翻番。
吴庆生上任以后做的第一件事情，是将渠道模式由原来的全国总代理制改为区域总代理制，将渠道扁平化。这一招被渲染成大刀阔斧的魄力表现，但事实上，据原长城总代理之一、华能隆源公司总经理王小海透露，长城电脑的区域分销体系是吴庆生来长城之前就已经定下来的，吴庆生不过是做了一些执行的工作。而由于他在改造渠道的过程中没有考虑到一些区域经销商的资金实力，完全一刀切，最后的渠道改造效果反而比以前还差。
在一些已经离职的长城电脑中层的印象里，吴庆生经常跟别人介绍自己的创富故事，并由此得出自己来长城不是来做职业经理人而是来做事业的结论。长城电脑市场推广部对2002年5月至6月10日的媒体传播剪报统计的10.5万字报道中，绝大多数是写吴庆生个人如何从一个千万富翁变成长城PC事业部总经理的。2002年6月的一天，吴庆生准备参加中央电视台2套栏目的一个访谈，出发之前长城集团办公室特意要求吴庆生注意“多谈公司、少谈个人，另外要注意称呼，不可让外界将长城电脑事业部的总经理误解成长城电脑的总经理”，对吴庆生的暗示已经非常明显。
吴庆生在长城电脑任职一年期间，诺曼底计划、雅典娜计划、女娲补天计划、凤凰涅 计划，一个比一个花哨，实际的效果并没有多少，长城电脑的业绩也没有好转。根据IDC的排名，吴庆生在任的2002年，长城PC从市场第8名下滑到第10名左右，销售数量不到20万台。无论是主营业务收入还是利润，长城电脑都较上一年有大幅度滑坡。
但在2003年元旦，长城电脑PC事业部全体员工仍收到了吴庆生发出的邮件《吹起冲锋的号角》，文中的主旋律是“红旗飘飘，祖国形势一片大好”。其实，早在2002年底，吴的直接上司、长城电脑总经理孙治成就曾在一次产品会议上明确地说：“编故事代替不了业绩，我们不以是非论英雄，而以成败论英雄。”
2003年2月12日，长城公司内部下达文件：“为了加强电脑的销售与电脑事业部的建设，股份公司成立‘整机业务领导小组’，孙治成任组长，吴庆生、郑农等6人为副组长。”吴庆生一人说了算的时代就此结束。不久以后，吴庆生出人意料地担当了另一家PC厂商实达电脑的总经理，成了长城电脑的直接竞争对手。
孙治成的实用主义
在所有从内部提拔起来的干部中，湖南人孙治成是职位最高的一位。他被外界形容为一匹“黑马”，因为他出人意料地越过许多位置接替了多年来卢明的“座位”——上市公司长城电脑的董事总经理。
孙治成到任的一个月内，何小强从惠普带来的渠道总监、市场总监迅速离开电脑事业部的管理层，紧接着北京所有的财务支出被冻结，何小强出局。
孙治成最早“发现”了吴庆生，但吴庆生仅干了9个月左右，他就成立了“整机业务领导小组”并自任组长，吴庆生很快走人。
从2002年1月16日第一次在北京公开露面的讲话“老板让我坐不住，我先让你们坐不住”，到上台后连续3次进行的大规模裁员，孙治成的“铁腕”一展无遗。而孙治成能在长城集团“平步青云”，也得益于老板王之要重用年轻人的思路。王之力图进行内部变革，挽救公司颓势的想法，借助孙治成也得到了一定程度的实施。
除了顶住压力大举裁员以外，孙治成在公司内部重新划分职能部门，设立大客户部尝试直销，并主导公司内部人员往市场和销售前端倾斜。孙治成的这些变革措施，都得到了王之的默认甚至是“意会”。
长城内部人士评价孙治成可能是长城电脑干部中最懂得适应企业文化和公司政治氛围的人。何小强离职后，孙治成并没有亲自出马做PC业务，而是请来吴庆生操刀。一位接近孙治成的高层人士分析，在没有任何PC品牌运作经验的情况下，不过早地冲到前台，而是找吴庆生“探路”，体现了孙治成的处世哲学。
作为长城电脑总经理，在两年多的时间里，孙治成的实战能力并没有显现出来。例如，长城并没有在PC、服务器或者笔记本电脑、网络产品等任何一条产品线上实现翻身，相反，其进军机顶盒等新业务却很快受挫。
与神州数码进行PC营销权谈判，是由孙治成亲自操作的。从结果来看，也没有看出高明之处。例如，合作协议中规定，神州数码每月为长城销售PC的台数为200台至2万台不等，如此宽泛的条件等于没有给作为唯一分销商的神州数码任何经营压力。相反，PC产品的前期采购、产品规划和研发上，神州数码都拥有相当的话语权。在双方交接的初期，长城也没有及时给神州数码有关渠道的建议，导致原长城许多有价值的销售渠道被竞争对手挖走。与神州数码合作一年后，长城电脑的销售量不升反降，据神州数码内部人士透露，每月通过神州数码销售出去的PC机只有6、7千台，长城电脑的市场份额与品牌影响力被进一步削弱。
渠道魔咒
长城电脑事业部每一次换帅后，新任领导都要对渠道进行一次大调整，这也是每一届领导任上最引人注目的事件。而恰恰每一届领导最后又都栽在了渠道上，渠道成了历届领导摆不脱的一道魔咒。
何小强的前任马犁掌管长城PC业务三年，算是历届中“在位”时间最长的。在马犁时代，长城电脑开始了全国性的渠道建设，大力发展总代理数量。这一营销模式当时吸引了不少经销商。马犁对终端渠道的重要性很早就有前瞻性的认识，其发展渠道的一些做法在二三年后的渠道中也仍在沿用。
然而，正是一些渠道和代理商给老板“打小报告”，使得马犁最后下课。知情人士透露，马犁由于不善于与领导沟通，其制定的一些政策无形中得罪了一些大的代理商，而这些代理商又恰好与老板有特殊的背景。2002年2月，在毫无思想准备的情况下，马犁因被认为 “在‘飓风行动’后期有些飘飘然”，而被老板喊去谈话，随后下课。
“长城制定策略时，总是为渠道着想，但总是引发不满。”事后，马犁在一封邮件中回忆。至此，如何摆平与渠道的关系，成为其后继任者变迁的一个重要因素。无论是何小强大力发展经销商的“金翼渠道计划”，还是吴庆生将全国总代制改为区域总代制的“雅典娜计划”，实施时轰轰烈烈，但结果都不圆满。由于遭到了来自大经销商的抵制，最后连自己的位置都没有保住。
长城的渠道为何如此恐怖？问题在于长城的渠道成分非常复杂，在渠道的建设初期是依靠多种多样的方式迈入经销商的大门的，比如华南的长好强贸易有限公司就是长城自己的资金起家的，是长城的“亲生子”，还有的渠道是一个子儿没出，靠“赊账”卖货赚差价起家的，有的是政府扶植的。有一些大的代理商，由于与老板关系密切，经常反过来制约长城渠道政策的制定。另外，长城的一些经销商本身就是长城内部职工出去办的公司，因此经常通过内部关系拿到特价机。代理商们习惯于在长城内部寻找内线，建立特殊的利益纽带，里应外合，获得特殊利益。
朝令夕改
长城人事变动频繁，在业界是出了名的。而在高层人事动荡之后，中层和业务骨干大批出走，随之而来的是渠道政策、业务模式、各阶段规划的全面否定和另起炉灶。可以说，长城的每一次换帅都伤筋动骨。
2002年下半年吴庆生时期，长城希望大力发展专卖店，于是经销商交了2万元加盟金，开始装修专卖店，但到了2003年，长城的专卖店政策又取消了，一些经销商的投入因此打了水漂。
1998年，长城的品牌PC机开始改叫“金长城”电脑，2002年“金长城”又改叫“长城”，2003年6月，长城又重新设计LOGO，改回“金长城”。这种在企业标识和产品品牌上的朝令夕改，对品牌的伤害是很难用金钱来衡量的。
一个大公司所采用的公关公司的变化速度、稳定程度同样是这一公司的政策和策略是否连续的晴雨表。在2002年后总计2年的时间里，长城与7家公关公司进行了合作，去掉中间的间隔，平均每家公关公司与长城电脑合作的时间正好是3个月。
“一个公司的‘宪法’本应该是3、5年不变的东西。在长城电脑事业部，每更换一次领导，‘宪法’就得全部变样——原来的东西都不对，这里成了每一任领导的实验田。”长城的一位员工不满地说，“即使从员工适应环境的角度，6年换了5位总经理，就算一位总经理一本经，6年就要念5本经！”
这位员工拿方正做对照说，方正高层虽然也年年换人，但业务模式没有变，很多业务保持了连续性，因为他们是上面动，下面不动，所以方正的电脑业务才没有受到大的破坏。
积重难返
很多业界人士都搞不清楚长城内部错综复杂的隶属关系和交叉的股权结构。长城集团的内部人士开玩笑说：2万人的集团只有老板王之、董事会秘书李田等有限的几个人能够划出控股图。
而长城体制上的弊端已经被争论了太久，比如人浮于事、山头割据导致的部门协调困难、复杂的人际关系等。至于管理上的漏洞、某些业务上的“暗箱”也触目惊心，尤其是一线的“业务”部门、“权力”部门。有渠道商暗示，没有一家经销商在长城电脑事业部没有“内线”，除非你底气十足、足以无需基层的内线，有更高的尚方宝剑或更高层次的朋友。
长城内部由于流程和环节多而动作缓慢。比如，对外签一份销售合同需要7个人签字确认，从项目执行人、部门经理、项目管理总监、财务经理、财务总监、分管副总、总经理，一个都不能少。连借一台机器使用，都非常繁琐，以至于其内部人士抱怨：“签字的人太多，等于什么事情都干不成，谁都不需要为签字负责。”
从内部激励来看，长城电脑自马犁以后，从2001年2月到2003年4月之间，销售部门的人员绩效考核一直没有落实，其销售收入、利润等数字指标，与其收入没有任何关系，这在全国的电脑厂商中可能也是绝无仅有的。
电话营销已经成为各大品牌电脑厂商销售的利器，尤其在2003年非典期间，联想、清华同方等都因其呼叫中心的完备而带动了销售业绩。但是至今，长城的800客服电话内容还很单一，呼叫中心的设备陈旧，人员素质也跟不上。
路在何方
有人说，王之是迫不得已，为了挽救长城电脑的颜面而决定与神州数码合作的。因为在与神州数码合作前的2年，是长城电脑业绩最差的2年。
与神州数码在PC上展开全面合作，对于挽救长城电脑的股市业绩无疑是有好处的。
长城的内部人士算了一笔账：长城电脑从与IBM合资的企业以及下面的电源事业部、显示器事业部一年能够获得约3亿元的收入，如果除去电脑事业部的亏损（约合8000万元）、地方办事处的库房等物流开支、人员管理的开支（约8000万元），年净收入在1.4亿元左右。而把PC经销权甩手给神州数码后，电脑事业部与办事处、物流的亏损肯定不复存在，从神州数码那里至少可以得到2000万元的PC制造收入，这样年收入是3.2亿元。长城电脑已经2年没有配股增发了，而一旦有了这样的业绩，长城电脑将有可能争取到配股增发，从股市上再次拿钱。
这也就不难理解，长城为何给神州数码签订了异常“优厚”的5年战略合作合同。合同规定：“每月200台至20000台之订单不可撤消！”这句话背后的含义是：经销权交给神州数码后，神州数码每个月销售PC的台数为最低200台，这对神州数码来说几乎没有任何后顾之忧。
但1年过后，神州数码与长城的合作并没有取得预期的效果，第一年销售台数不到20万台。长城作为二线品牌，在过去的一年中并没有因为神州数码操盘其渠道而改变境遇。相反，由于神州数码是合作的主导方，在产品研发、制造领域的经验仍在学习中，长城电脑等于又陪着神州数码交了一轮学费。
将台式机业务甩给神州数码后，长城电脑从清华紫光公司挖来武少波，专心从事笔记本电脑的开拓。长城笔记本电脑业务作为一条新的业务线，从2003年6月开始操作。但时隔仅仅一年，媒体报道说武少波已经向长城电脑总裁孙治成递交了辞呈，来自神舟电脑公司的卢振宇日前已进入长城电脑领导层。
也许，又一波更迭开始了。长城还能有多少次这样“折腾”的机会？
苏北 郭开森
在“王之时代”的最后三年里，代表长城集团“脸面”的长城电脑如何一步步走入混乱和挣扎的境地之中？“后王之时代”的长城又将走向哪里？
旗下一家持股量只有20%的合资公司将被出售的传言竟然导致整个上市公司的股价直线下跌，引发投资者的恐慌，听起来有点不可思议的事情对长城集团来说却再容易理解不过了。
2003年，长城电脑（000066）实现销售收入15.1亿元，净利润1.07亿元，其中，长城电脑 与IBM合资成立的长城国际公司（简称IIPC），虽然长城电脑只拥有20%的股权，却获得了3亿多元的投资收益，也就是说，长城电脑本身业务实际亏损高达2亿元。2003年整个长城集团的营业额是111.09亿元，净利润1.78亿元，如果没有IIPC的贡献，这将是一份难堪的业绩单。
事实上，赶在2003年最后一天，长城集团还卖掉了旗下上市公司湘计算机第一大股东的权利。签约当天，购买方卓京控股有限公司就付出了成交价的一半——1.6亿元的真金白银。将旗下上市公司湘计算机卖掉，总共套现了3亿多元的现金，长城集团悄悄完成了2003年最后一次重大收缩调整。
在今年5月中旬，国资委宣布长城集团的核心人物、董事长王之退休之后，长城集团2003年的这个看起来不错的业绩被媒体称为是王之的“优雅谢幕”。
但长城多年积累的问题并没有因一时的业绩“好看”而得到任何消解，相反，因为IIPC的即将出售，长城在失去这一最稳定可靠的利润来源后其未来变得更加迷茫了。“后王之时代”的长城将走向哪里？
在王之时代的最后三年里，日渐困难的长城曾经做过许多的努力和尝试，力图重振长城的昔日雄风，尤其是在代表长城集团“脸面”的长城电脑业务上，以王之为核心的长城高层实施过数次变革，但最终，曾经是中国最大的电脑品牌厂商的长城电脑，还是一步步走入了混乱和挣扎的境地之中，并不得不在1年前，将品牌PC的经营主导权拱手让于神州数码打理，长城电脑也逐步变成了一个没有主业的“壳公司”。
透过一次次的人事震荡和战略摇摆，我们可以清晰地看到一条长城电脑三年多来近似“挣扎”的轨迹。
边缘化何小强
2001年2月，经过猎头公司包装，并由长城集团一位副总经理举荐，出身惠普的何小强走马上任长城电脑公司的副总经理兼电脑事业部总经理，被外界认为是长城请来的第一位职业经理人。
王之对何小强曾经寄予厚望。上任之初，何小强也希望从整治内部管理和企业文化入手，系统改造长城长期积累的弊病。提出以客户为中心的理念，并总结出长城文化的5大要义，分别是：团队、效率、目标管理、诚信责任和正直，但这种抽象的近似道德的教育没有起到任何作用，许多员工事后调侃说：这些理论是一阵风，而不是一场雨。雨可以渗透进地面、树根，但是风刮过一阵子后，一切没有留下。
2001年8月，为推动金长城电脑的销售，何小强制定了雄心勃勃的渠道拓展计划——“金翼渠道计划”。即在长城原有的销售网络基础上，计划发展3000~4000个长城PC经销商，将经销商渗透到3、4级城市，计划覆盖城市总量达到800个。但这项计划没有得到大的经销商支持而执行不力，金翼计划最后没有取得预期的效果。2002年下半年，长城PC在IDC公布的排名中下滑，笔记本产品线也没有在市场上站住脚。长城体系内对何小强的能力产生了怀疑，长城电脑的一家总代理干脆直接给在北戴河度假的王之打电话说：“何小强不懂PC，必须下课，否则长城玩完了！”
下课的呼声给何小强带来了很大的压力，他表示，自己将少做一些管理工作，而花更多的精力在自己擅长的销售领域做出突破。“何小强执政的最后阶段，说销售总监的话，做销售总监的事！过多地考虑了将来是否会下课”。何的一位直接下属评价说，何小强在长城电脑一直在对外销售和对内管理之间摇摆。由于长城给何小强的实质性支持不够，使得这位年轻的职业经理人一直处于决策的边缘地带，从而度过了非常灰暗的一段日子。
2001年一年，长城电脑的PC市场占有率下滑到7、8名开外，一些主流PC厂商已经不再把长城列入主要竞争对手名单。由何小强时代开始，长城PC从此一蹶不振。
吴庆生闹剧
2002年年初，王之从湘计算机直接调来了孙治成做长城电脑的总经理，何小强随之黯然离开，一批中层管理人员也相继离去。此后，来自山东的长城经销商吴庆生出人意料地入主长城电脑PC事业部。
据说，吴庆生是孙治成在2002年春天的一次经销商大会上“发现”的。时为山东金智能公司总经理的吴庆生向孙治成毛遂自荐，想做长城电脑PC事业部总经理。
吴庆生给公司投了一个非常长的个人简历，其中有“充满激情而不乏稳健，勇于开拓而尊重传统，刻苦学习又综合发展，注重管理又注重真诚，提倡团队作战及凝聚力又关注个人发展及魅力，强调管理理念又深知历经基层磨练的必要性”的表白。他以干实事的姿态，承诺在一年内使长城电脑业绩翻番。
吴庆生上任以后做的第一件事情，是将渠道模式由原来的全国总代理制改为区域总代理制，将渠道扁平化。这一招被渲染成大刀阔斧的魄力表现，但事实上，据原长城总代理之一、华能隆源公司总经理王小海透露，长城电脑的区域分销体系是吴庆生来长城之前就已经定下来的，吴庆生不过是做了一些执行的工作。而由于他在改造渠道的过程中没有考虑到一些区域经销商的资金实力，完全一刀切，最后的渠道改造效果反而比以前还差。
在一些已经离职的长城电脑中层的印象里，吴庆生经常跟别人介绍自己的创富故事，并由此得出自己来长城不是来做职业经理人而是来做事业的结论。长城电脑市场推广部对2002年5月至6月10日的媒体传播剪报统计的10.5万字报道中，绝大多数是写吴庆生个人如何从一个千万富翁变成长城PC事业部总经理的。2002年6月的一天，吴庆生准备参加中央电视台2套栏目的一个访谈，出发之前长城集团办公室特意要求吴庆生注意“多谈公司、少谈个人，另外要注意称呼，不可让外界将长城电脑事业部的总经理误解成长城电脑的总经理”，对吴庆生的暗示已经非常明显。
吴庆生在长城电脑任职一年期间，诺曼底计划、雅典娜计划、女娲补天计划、凤凰涅 计划，一个比一个花哨，实际的效果并没有多少，长城电脑的业绩也没有好转。根据IDC的排名，吴庆生在任的2002年，长城PC从市场第8名下滑到第10名左右，销售数量不到20万台。无论是主营业务收入还是利润，长城电脑都较上一年有大幅度滑坡。
但在2003年元旦，长城电脑PC事业部全体员工仍收到了吴庆生发出的邮件《吹起冲锋的号角》，文中的主旋律是“红旗飘飘，祖国形势一片大好”。其实，早在2002年底，吴的直接上司、长城电脑总经理孙治成就曾在一次产品会议上明确地说：“编故事代替不了业绩，我们不以是非论英雄，而以成败论英雄。”
2003年2月12日，长城公司内部下达文件：“为了加强电脑的销售与电脑事业部的建设，股份公司成立‘整机业务领导小组’，孙治成任组长，吴庆生、郑农等6人为副组长。”吴庆生一人说了算的时代就此结束。不久以后，吴庆生出人意料地担当了另一家PC厂商实达电脑的总经理，成了长城电脑的直接竞争对手。
孙治成的实用主义
在所有从内部提拔起来的干部中，湖南人孙治成是职位最高的一位。他被外界形容为一匹“黑马”，因为他出人意料地越过许多位置接替了多年来卢明的“座位”——上市公司长城电脑的董事总经理。
孙治成到任的一个月内，何小强从惠普带来的渠道总监、市场总监迅速离开电脑事业部的管理层，紧接着北京所有的财务支出被冻结，何小强出局。
孙治成最早“发现”了吴庆生，但吴庆生仅干了9个月左右，他就成立了“整机业务领导小组”并自任组长，吴庆生很快走人。
从2002年1月16日第一次在北京公开露面的讲话“老板让我坐不住，我先让你们坐不住”，到上台后连续3次进行的大规模裁员，孙治成的“铁腕”一展无遗。而孙治成能在长城集团“平步青云”，也得益于老板王之要重用年轻人的思路。王之力图进行内部变革，挽救公司颓势的想法，借助孙治成也得到了一定程度的实施。
除了顶住压力大举裁员以外，孙治成在公司内部重新划分职能部门，设立大客户部尝试直销，并主导公司内部人员往市场和销售前端倾斜。孙治成的这些变革措施，都得到了王之的默认甚至是“意会”。
长城内部人士评价孙治成可能是长城电脑干部中最懂得适应企业文化和公司政治氛围的人。何小强离职后，孙治成并没有亲自出马做PC业务，而是请来吴庆生操刀。一位接近孙治成的高层人士分析，在没有任何PC品牌运作经验的情况下，不过早地冲到前台，而是找吴庆生“探路”，体现了孙治成的处世哲学。
作为长城电脑总经理，在两年多的时间里，孙治成的实战能力并没有显现出来。例如，长城并没有在PC、服务器或者笔记本电脑、网络产品等任何一条产品线上实现翻身，相反，其进军机顶盒等新业务却很快受挫。
与神州数码进行PC营销权谈判，是由孙治成亲自操作的。从结果来看，也没有看出高明之处。例如，合作协议中规定，神州数码每月为长城销售PC的台数为200台至2万台不等，如此宽泛的条件等于没有给作为唯一分销商的神州数码任何经营压力。相反，PC产品的前期采购、产品规划和研发上，神州数码都拥有相当的话语权。在双方交接的初期，长城也没有及时给神州数码有关渠道的建议，导致原长城许多有价值的销售渠道被竞争对手挖走。与神州数码合作一年后，长城电脑的销售量不升反降，据神州数码内部人士透露，每月通过神州数码销售出去的PC机只有6、7千台，长城电脑的市场份额与品牌影响力被进一步削弱。
渠道魔咒
长城电脑事业部每一次换帅后，新任领导都要对渠道进行一次大调整，这也是每一届领导任上最引人注目的事件。而恰恰每一届领导最后又都栽在了渠道上，渠道成了历届领导摆不脱的一道魔咒。
何小强的前任马犁掌管长城PC业务三年，算是历届中“在位”时间最长的。在马犁时代，长城电脑开始了全国性的渠道建设，大力发展总代理数量。这一营销模式当时吸引了不少经销商。马犁对终端渠道的重要性很早就有前瞻性的认识，其发展渠道的一些做法在二三年后的渠道中也仍在沿用。
然而，正是一些渠道和代理商给老板“打小报告”，使得马犁最后下课。知情人士透露，马犁由于不善于与领导沟通，其制定的一些政策无形中得罪了一些大的代理商，而这些代理商又恰好与老板有特殊的背景。2002年2月，在毫无思想准备的情况下，马犁因被认为 “在‘飓风行动’后期有些飘飘然”，而被老板喊去谈话，随后下课。
“长城制定策略时，总是为渠道着想，但总是引发不满。”事后，马犁在一封邮件中回忆。至此，如何摆平与渠道的关系，成为其后继任者变迁的一个重要因素。无论是何小强大力发展经销商的“金翼渠道计划”，还是吴庆生将全国总代制改为区域总代制的“雅典娜计划”，实施时轰轰烈烈，但结果都不圆满。由于遭到了来自大经销商的抵制，最后连自己的位置都没有保住。
长城的渠道为何如此恐怖？问题在于长城的渠道成分非常复杂，在渠道的建设初期是依靠多种多样的方式迈入经销商的大门的，比如华南的长好强贸易有限公司就是长城自己的资金起家的，是长城的“亲生子”，还有的渠道是一个子儿没出，靠“赊账”卖货赚差价起家的，有的是政府扶植的。有一些大的代理商，由于与老板关系密切，经常反过来制约长城渠道政策的制定。另外，长城的一些经销商本身就是长城内部职工出去办的公司，因此经常通过内部关系拿到特价机。代理商们习惯于在长城内部寻找内线，建立特殊的利益纽带，里应外合，获得特殊利益。
朝令夕改
长城人事变动频繁，在业界是出了名的。而在高层人事动荡之后，中层和业务骨干大批出走，随之而来的是渠道政策、业务模式、各阶段规划的全面否定和另起炉灶。可以说，长城的每一次换帅都伤筋动骨。
2002年下半年吴庆生时期，长城希望大力发展专卖店，于是经销商交了2万元加盟金，开始装修专卖店，但到了2003年，长城的专卖店政策又取消了，一些经销商的投入因此打了水漂。
1998年，长城的品牌PC机开始改叫“金长城”电脑，2002年“金长城”又改叫“长城”，2003年6月，长城又重新设计LOGO，改回“金长城”。这种在企业标识和产品品牌上的朝令夕改，对品牌的伤害是很难用金钱来衡量的。
一个大公司所采用的公关公司的变化速度、稳定程度同样是这一公司的政策和策略是否连续的晴雨表。在2002年后总计2年的时间里，长城与7家公关公司进行了合作，去掉中间的间隔，平均每家公关公司与长城电脑合作的时间正好是3个月。
“一个公司的‘宪法’本应该是3、5年不变的东西。在长城电脑事业部，每更换一次领导，‘宪法’就得全部变样——原来的东西都不对，这里成了每一任领导的实验田。”长城的一位员工不满地说，“即使从员工适应环境的角度，6年换了5位总经理，就算一位总经理一本经，6年就要念5本经！”
这位员工拿方正做对照说，方正高层虽然也年年换人，但业务模式没有变，很多业务保持了连续性，因为他们是上面动，下面不动，所以方正的电脑业务才没有受到大的破坏。
积重难返
很多业界人士都搞不清楚长城内部错综复杂的隶属关系和交叉的股权结构。长城集团的内部人士开玩笑说：2万人的集团只有老板王之、董事会秘书李田等有限的几个人能够划出控股图。
而长城体制上的弊端已经被争论了太久，比如人浮于事、山头割据导致的部门协调困难、复杂的人际关系等。至于管理上的漏洞、某些业务上的“暗箱”也触目惊心，尤其是一线的“业务”部门、“权力”部门。有渠道商暗示，没有一家经销商在长城电脑事业部没有“内线”，除非你底气十足、足以无需基层的内线，有更高的尚方宝剑或更高层次的朋友。
长城内部由于流程和环节多而动作缓慢。比如，对外签一份销售合同需要7个人签字确认，从项目执行人、部门经理、项目管理总监、财务经理、财务总监、分管副总、总经理，一个都不能少。连借一台机器使用，都非常繁琐，以至于其内部人士抱怨：“签字的人太多，等于什么事情都干不成，谁都不需要为签字负责。”
从内部激励来看，长城电脑自马犁以后，从2001年2月到2003年4月之间，销售部门的人员绩效考核一直没有落实，其销售收入、利润等数字指标，与其收入没有任何关系，这在全国的电脑厂商中可能也是绝无仅有的。
电话营销已经成为各大品牌电脑厂商销售的利器，尤其在2003年非典期间，联想、清华同方等都因其呼叫中心的完备而带动了销售业绩。但是至今，长城的800客服电话内容还很单一，呼叫中心的设备陈旧，人员素质也跟不上。
路在何方
有人说，王之是迫不得已，为了挽救长城电脑的颜面而决定与神州数码合作的。因为在与神州数码合作前的2年，是长城电脑业绩最差的2年。
与神州数码在PC上展开全面合作，对于挽救长城电脑的股市业绩无疑是有好处的。
长城的内部人士算了一笔账：长城电脑从与IBM合资的企业以及下面的电源事业部、显示器事业部一年能够获得约3亿元的收入，如果除去电脑事业部的亏损（约合8000万元）、地方办事处的库房等物流开支、人员管理的开支（约8000万元），年净收入在1.4亿元左右。而把PC经销权甩手给神州数码后，电脑事业部与办事处、物流的亏损肯定不复存在，从神州数码那里至少可以得到2000万元的PC制造收入，这样年收入是3.2亿元。长城电脑已经2年没有配股增发了，而一旦有了这样的业绩，长城电脑将有可能争取到配股增发，从股市上再次拿钱。
这也就不难理解，长城为何给神州数码签订了异常“优厚”的5年战略合作合同。合同规定：“每月200台至20000台之订单不可撤消！”这句话背后的含义是：经销权交给神州数码后，神州数码每个月销售PC的台数为最低200台，这对神州数码来说几乎没有任何后顾之忧。
但1年过后，神州数码与长城的合作并没有取得预期的效果，第一年销售台数不到20万台。长城作为二线品牌，在过去的一年中并没有因为神州数码操盘其渠道而改变境遇。相反，由于神州数码是合作的主导方，在产品研发、制造领域的经验仍在学习中，长城电脑等于又陪着神州数码交了一轮学费。
将台式机业务甩给神州数码后，长城电脑从清华紫光公司挖来武少波，专心从事笔记本电脑的开拓。长城笔记本电脑业务作为一条新的业务线，从2003年6月开始操作。但时隔仅仅一年，媒体报道说武少波已经向长城电脑总裁孙治成递交了辞呈，来自神舟电脑公司的卢振宇日前已进入长城电脑领导层。
也许，又一波更迭开始了。长城还能有多少次这样“折腾”的机会？