发表于：2009/1/21 10:55:36
#0楼
年前，物管对小区原来杂乱的电话线进行了改造，统一集中走线入户。改造涉及到了三家通讯服务商，其工作内容是一致的，即重新布线，新、旧线分割转换，拆除旧线。但在具体实施时，就出现了差别，最快的只停运了一个晚上(12小时)，而慢的则停运了三天(72小时)，dlr就深受其害，三天不能上网。同样的工作，差别仅是用户数量不同，而我的服务商的用户数量介于中间，但差距为什么这么大呢?据dlr观察，其根本差别是项目管理能力的差别。按常理应该是先布线，然后分割转换，再拆旧线。而我的服务商一进入现场就先把旧线拆了，这显然是不合理的。同样的工作内容，却出现了不一样的结果，因此dlr就想到了工程项目管理的重要性。并在此作些肤浅的讨论。
一个新的工程项目一旦确定下来，施工方就必须制订施工计划，并进行实施。为保证工程项目的顺利实施，就需将工程项目分解为几个阶段来施工，并应对工程进度进行跟踪和控制，并按合同的承诺顺利、及时的把项目完成，并交付使用。为保证上述的目标，以下步骤及工作是必须要做到，做好的。
一．合同是项目实施的依据
项目实施大致有两种情况，一种是完全按设计施工图为依据进行，另一种是根据用户的需求提出合理的项目建议书，并经用户认可。以上两种都是通过合同的形式来体现的，因此对项目实施后的目标、作用、效果、工期要实事求是，不要夸大和乱承诺。用户和施工方的责权、项目范围都应明确，并能在合同中体现，必要时还可以用合同附件的形式来表述清楚。
二．要界定项目的范围
合同是项目实施的重要依据和指导文件，但更多的是商务问题的体现，并不能代替技术问题，因此还应编制更具体、更细致的施工技术文件。首先是项目的界定，其中包括:项目的目的、效果、工期，并应划清涉及范围，用户该配合、提供的工作内容及范围应明确。这些都应以文字的形式来体现，并应由用户和施工方双方签字认可，以避免相互扯皮、推诿而延误工期。
要对工程项目进行有效的管理，一定要界定和管理好项目涉及的范围，双方都应互相配合、互相理解，既不要扩大，也不应缩水，这对双方才是公平的。
项目范围明确后，还应该对完工时间作出要求，并要得到用户的大力支持，其间一定要和用户的主要负责人沟通，求得支持，并请其协调好各方之间的配合问题，这才能保证预定进度的完成。
三．制订项目进度及措施
一个工程项目是由许多个小的工作环节组合而成的，因此抓好每个工作环节的进度，才能保证整个项目的预定工期。而许多工作环节又与其它工种，如工艺、电气、设备等紧密相关，而且工程进度有前有后，如预埋、预留、开孔、焊接等，因此协调各方面的工作也很重要。所以就要制订工程进度及相关图表，并以此作为施工依据，以达到按正确的先后顺序来实施不同的任务，完成有条件的并行工作。抓好整个工程项目中的关键环节，以保证工程质量和工期。
四．在工程中推行联络笺制度
一个工程项目除用户外，可能还会有多个施工单位，因此为了保证工程进度和工程质量，并避免相互扯皮和推诿，常要做的工作就应该是互相沟通了，这样的沟通只用口头交流是不够的，最好有文字根据，因此推行联络笺制度是可取的。其可包括:工程进度通报、工程的相互配合问题、施工范围问题、材料改变、代换、新增、取消问题、设计、图纸问题等等。总之在施工中遇到自己无法解决的问题，都可以采用联络笺的形式向上级及有关单位或部门反映，并以此来分清职责。
五．解决好应急问题
在项目实施中，可能会遇到不可预见的问题，这些问题是随机发生的，很能预料，但发生了就要正视它，并努力解决它，并应划清责任，找出合理的解决办法，尤其是工期紧发现问题又迟时，这对项目管理者是一个应变能力的考验。
六．重视项目文档的整理和编制
项目接近完工将进入试车阶段，这个阶段要重视项目的收尾工作，应加强力量，指定专人负责，在收尾的基础上开展检查工作，可采取交叉检查的方法。要重视施工资料、文档的整理、编制工作，这一工作除为交工作好准备外，对用户将来的维修工作是很重要的，因为通过总结、编制相关 文档，即锻炼了施工方的人员，又便于总结经验。对用户也展现了一个认真负责的公司形象。可以说这是个双盈的工作，因此不能马虎了事。
文／dlr
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原文地址： Http://blog.gkong.com/more.asp?id=75137&Name=dlr
一个新的工程项目一旦确定下来，施工方就必须制订施工计划，并进行实施。为保证工程项目的顺利实施，就需将工程项目分解为几个阶段来施工，并应对工程进度进行跟踪和控制，并按合同的承诺顺利、及时的把项目完成，并交付使用。为保证上述的目标，以下步骤及工作是必须要做到，做好的。
一．合同是项目实施的依据
项目实施大致有两种情况，一种是完全按设计施工图为依据进行，另一种是根据用户的需求提出合理的项目建议书，并经用户认可。以上两种都是通过合同的形式来体现的，因此对项目实施后的目标、作用、效果、工期要实事求是，不要夸大和乱承诺。用户和施工方的责权、项目范围都应明确，并能在合同中体现，必要时还可以用合同附件的形式来表述清楚。
二．要界定项目的范围
合同是项目实施的重要依据和指导文件，但更多的是商务问题的体现，并不能代替技术问题，因此还应编制更具体、更细致的施工技术文件。首先是项目的界定，其中包括:项目的目的、效果、工期，并应划清涉及范围，用户该配合、提供的工作内容及范围应明确。这些都应以文字的形式来体现，并应由用户和施工方双方签字认可，以避免相互扯皮、推诿而延误工期。
要对工程项目进行有效的管理，一定要界定和管理好项目涉及的范围，双方都应互相配合、互相理解，既不要扩大，也不应缩水，这对双方才是公平的。
项目范围明确后，还应该对完工时间作出要求，并要得到用户的大力支持，其间一定要和用户的主要负责人沟通，求得支持，并请其协调好各方之间的配合问题，这才能保证预定进度的完成。
三．制订项目进度及措施
一个工程项目是由许多个小的工作环节组合而成的，因此抓好每个工作环节的进度，才能保证整个项目的预定工期。而许多工作环节又与其它工种，如工艺、电气、设备等紧密相关，而且工程进度有前有后，如预埋、预留、开孔、焊接等，因此协调各方面的工作也很重要。所以就要制订工程进度及相关图表，并以此作为施工依据，以达到按正确的先后顺序来实施不同的任务，完成有条件的并行工作。抓好整个工程项目中的关键环节，以保证工程质量和工期。
四．在工程中推行联络笺制度
一个工程项目除用户外，可能还会有多个施工单位，因此为了保证工程进度和工程质量，并避免相互扯皮和推诿，常要做的工作就应该是互相沟通了，这样的沟通只用口头交流是不够的，最好有文字根据，因此推行联络笺制度是可取的。其可包括:工程进度通报、工程的相互配合问题、施工范围问题、材料改变、代换、新增、取消问题、设计、图纸问题等等。总之在施工中遇到自己无法解决的问题，都可以采用联络笺的形式向上级及有关单位或部门反映，并以此来分清职责。
五．解决好应急问题
在项目实施中，可能会遇到不可预见的问题，这些问题是随机发生的，很能预料，但发生了就要正视它，并努力解决它，并应划清责任，找出合理的解决办法，尤其是工期紧发现问题又迟时，这对项目管理者是一个应变能力的考验。
六．重视项目文档的整理和编制
项目接近完工将进入试车阶段，这个阶段要重视项目的收尾工作，应加强力量，指定专人负责，在收尾的基础上开展检查工作，可采取交叉检查的方法。要重视施工资料、文档的整理、编制工作，这一工作除为交工作好准备外，对用户将来的维修工作是很重要的，因为通过总结、编制相关 文档，即锻炼了施工方的人员，又便于总结经验。对用户也展现了一个认真负责的公司形象。可以说这是个双盈的工作，因此不能马虎了事。
文／dlr
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