500亿！华硕如何做到 [推荐]

这篇文章，算是宣传华硕，报答他们公司提供的培训资料，呵呵。

500亿！华硕如何做到

冀勇庆 郭开森
       在整个IT业持续低迷的状况下，华硕的营收却多年来一路高歌猛进，2003年的营收增长更是达到惊人的75%，2004年的营收增长目标仍然有望维持在50%以上。华硕是如何书写这一传奇的？

       4月25日下午，苏州体育场座无虚席，这里正在举行一场规模盛大的职工运动会。当34000人举起自己的手臂，齐声高喊“华硕华硕、加油加油”的时候，坐在主席台中央的一位身形瘦削的中年人禁不住站了起来，他就是华硕电脑股份有限公司董事长施崇棠。

       施崇棠正在带领华硕书写一个IT行业的奇迹：2003年，华硕实现合并营收500亿元人民币，比2002年的273亿元增长75%，而当年整个IT行业的增长率才不过10％左右。在如此大的基数上，今年1季度，华硕的合并营收仍然比去年同期增长了57%。2004年年初，施崇棠再次提出了明确的目标：2004年全年营收增长50%，达到750亿元。

                                                       

       施崇棠完全有理由乐观。在此之前，他曾经两次提出令人瞠目的增长目标，结果都一一实现了。2003年年初，施崇棠高调提出了“巨狮计划”，要在主板、笔记本电脑、PDA、光驱等多个领域全面出击，不仅要拿到象征利润的“狮”，还要占领象征市场占有率的“巨”。

       如果在几年前，人们提起华硕，首先想到的可能就是“坚若磐石”的主板，如果再想到别的，那就是华硕的代工业务做得不错。但是今天的华硕已经令人刮目相看了：除了主板业务继续称霸全球，华硕笔记本电脑去年的出货量已经排名全球第5，其中自有品牌也进入前10名。此外，像华硕生产的PDA、Cable Modem、显卡、光存储和无线网络等产品都已经进入了全球前5名。目前，华硕还在研发3G领域中的多项高端产品。华硕已经完成了其IT多元化的初步布局。

       在施崇棠的心中，这些都不是华硕的最终目标。“华硕未来不仅要把每项产品推往每个市场，不仅要做第一，还要遥遥领先第二名。”目前，华硕的主板已经达到了“巨狮”级，而众多的“小狮”也正在茁壮成长。

       收复“主阵地”

       在4月25日的职工运动会上，华硕专门做主板的队伍就有3支，分别称为MB1、MB2、MB3。的确，对于华硕来说，主板仍然是立身之本。2003年，主板在华硕的全部营收中占据了33%的份额，依然是华硕的第一大产品。从出货量来看，去年华硕主板从1700万片暴增到3000万片，是第2名的2倍以上。

       而在3年以前，华硕还在为主板老大地位的丧失而忧心忡忡。当时，华硕出货量第一的地位曾被主要竞争对手精英反超，华硕的增长速度开始放慢。2001年，华硕的全年营收为212.5亿元人民币，仅比2000年增长了20%，这也是自施崇棠入主华硕以后最低的一次增长。在资本市场上，华硕的地位也急剧下降，原来每股价格七八百元新台币的“股王”已经跌到了五十多元新台币。

       沉溺于过去的辉煌是华硕面临危机的主要原因。华硕主板的品质是无可挑剔的，业界一直有把华硕主板当成“硬通货”的说法。“我们最根本的价值观就是品质，只有自己先练好内功，才能够发挥营销的威力。”华硕中国业务事业部总经理许佑嘉这样认为。这种对技术的偏好充满了华硕的每个空间：华硕的每一个员工甚至行政人员，都能够熟练地说出华硕产品的技术特点。

       但是，对技术和品质的过分痴迷使得华硕忽视了市场的变化。在华硕仍在高端市场自我陶醉的时候，华硕的竞争对手已经开始大举抢占华硕忽视的中低端市场。

       2002年，华硕这只狮子开始猛醒。“我们已经陷入了‘温水煮青蛙’的困境而不知觉。”施崇棠回忆起当时的感觉，仍然印象深刻。“2001年虽然我们的利润率仍然非常高，但是市场份额已经有问题了。我们不能光看获利，也要看市场份额，要知道，今天的市场份额会变成明天的获利。”

       华硕开始反击了。一方面，华硕调整了自己的市场定位。许佑嘉在黑板上画了一个金字塔，把它分成三部分，他圈起最上面的一部分说道：“这是我们原来的市场定位。”随后，他又画了三个上下相连的金字塔，并把每个金字塔的最上面圈了起来，“这是我们现在的定位，现在华硕把市场分为高中低端三个市场，我们的产品要覆盖这三个市场的所有高价值客户。以前，华硕800元以下的市场基本上不做，现在有的产品甚至做到了600元以下。”

       从高到低显然比从低到高要容易得多。2003年华硕主板的“X”系列产品使得其竞争对手叫苦不迭。

       更让竞争对手胆寒的是，华硕又单独成立了华擎公司，由华硕创始人之一的徐世昌亲任董事长，“华擎”品牌的产品直接针对低端市场，祭起价格利器。一时间，主板市场一片腥风血雨。虽然华擎是独立运作，可是所有的用户都知道华擎是华硕生产的。华擎的主板在花费很低的营销成本的情况下，取得了单月50万片的佳绩，已经跻身于二线品牌的前列。在欧洲，华擎已经成为仅次于华硕的第二大品牌，两者合计已经占据了欧洲零售市场的半壁江山。

       现在，华硕在主板上不仅一举收复失地，而且已经使得竞争对手无力追赶。“今年我们主板打算再增长50%，达到4500万片。”华硕中国业务事业部副董事长柯彬说。

       制造为立业之本

       在苏州新区，人们经常可以看到，华硕出货的时候一次就是40多个集装箱，甚至连沪宁高速公路上都会因此堵车。

       华硕在苏州投资的名硕电脑（苏州）有限公司2003年的进出口总额达到68亿美元，高居整个江苏省的第1名、全国的第5名。其实，华硕走向代工制造的道路，本身就充满传奇。

       “华硕创业的时候，本是定位于技术型的小企业。因为4位创始人都是工程师出身，所以对技术很痴迷，当年曾将创业资金的60%以上都投入到技术当中去了，还因此而陷入财务困境。”施崇堂回忆说，后来果断选择走向制造的决定，才使得华硕不至于夭折。

       华硕早期的成功还得意于与Intel的机缘。几个从宏出来的毛头小伙，仅仅凭着Intel公布的粗略的486芯片参数，加上对386芯片组的深入了解，竟然鼓捣出了486主板。有一天，他们来到Intel台湾分公司推销自己的主板，正赶上Intel自己的测试主板发生故障，看热闹的他们竟然把这个棘手的问题解决了。这件事情给Intel台湾分公司总经理陈朝益留下了深刻的印象。从此，华硕成了Intel不可或缺的亲密伙伴，每次推出新产品之前，Intel都会先交给华硕进行试验，华硕主板由此不断获得NEC等系统大厂的订单。

       西进内地，是华硕制造业进一步扩充产能的又一转折点。1999年8月，华硕租了苏州长江路上的一座废弃的食品加工厂作为主板的生产厂房，员工不足300人。至此以后，华硕多次对苏州工厂追加投资，目前已拥有名硕、百硕、凯硕、康硕、系硕5家“硕”字辈的生产企业，实际投资额接近10亿元人民币。

       每天交接班的时候，数以千计的工人从各个工厂中蜂拥而出，好像到了集贸市场。“原来工厂更衣室的柜子只有1层，后来增加到2层，现在4层都不够用了。”华硕财务长兼苏州工厂总经理李祖尧感慨地说，苏州工厂已经成为华硕生产的主力军。2002年苏州工厂的出货量就已经占到了华硕总体的一半左右，而到2003年已经上升到了三分之二。

       如今，食品加工厂已经改成了仓库，而位于苏州高新区金枫路的新厂区占地54万平方米，足足有82个足球场大。目前1#、2#、3#、5#、6#厂已经投产并接近饱和，4#仓库、7#、8#、9#新厂房即将投入建设。

在华硕苏州工厂2#门进门向右走不远，还有唯一的一块菜地，几个华硕雇用的菜农正在收割莴笋。“听说今年这里也要用来盖楼了，到时候就没有菜可种了。”一位菜农说。

       偌大的一个苏州工厂已经圈不住华硕的生产能力了。也许用不了多久，李祖尧就要为新厂的选址而发愁了。

       目前的苏州工厂，已经形成了从冲压成型、机箱、线路板到模块和零部件，然后再到各种系统性产品如笔记本、台式机的全面生产能力。华硕苏州工厂的任务，主要是为众多的OEM客户代工制造，华硕的客户名单中包括Intel、HP、DELL、SONY、IBM、EPSON等国际大厂。“我们能够给我们的客户提供完整的解决方案。”施崇棠认为，正是如此全面的研发和制造能力，使得众多欧美日品牌厂商的订单纷至沓来。

       “在成本与品质中，寻找美妙的平衡。”这是华硕不同于简单OEM工厂而出类拔萃的原因。

       对于制造的每道工序，华硕都有详细的作业指导书进行规范，品控部门的人员还会经常到生产线上看工人的工作流程是否到位。在产品下流水线的时候，更是对品质的要求近似苛刻。例如，如果1000台台式机中有2台出现硬盘不能运行等故障，主管课长必须在1个小时内找到原因并解决问题，主管经理必须在2个小时内解决，如果解决不了就必须报告厂长，这时候不惜停止生产线直到解决问题为止。

       能拿到惠普、索尼和苹果等技术至上的客户订单，李祖尧说，这充分说明华硕对技术和品质的要求已经非常人所能想像。为了追求品质，华硕曾经多次拒绝内地一些品牌厂商的代工要求，理由是，以牺牲品质获得的低价，华硕绝对不做。

                                               

       2002年，华硕的整体销售额中有17%来自索尼的游戏机代工。索尼把PS2将近一半的代工业务交给了华硕苏州的6#厂。目前6#厂的PS2生产线已经扩充到了20多条，最多的时候有将近5000名工人。2003年，华硕通过成立威硕收购精英中坜工厂，间接获得了苹果笔记本电脑的大订单。另外，华硕代工收入中，戴尔占了很大比例。

       “试水”品牌

       2003年，华硕推出了S5系列笔记本电脑，细心人发现，这与苹果的笔记本电脑有异曲同工之妙，而价位要便宜不少。此前，施崇棠右手高举着华硕笔记本电脑的照片出现在了华硕的宣传材料中，仿佛在向业界宣告：华硕要全面打造自己的品牌了。

       此前，虽然全球台式机中差不多每4台中就有1台装的是华硕生产的主板，但是在很长的时间里，DIY发烧友中知名度颇高的华硕主板品牌其实并不为圈外人士所熟知。在外界看来，华硕非常低调，这固然与其“崇本务实”的企业理念有关，但是另一个原因就是，如果华硕只是固守主板业务，其实并不需要高调。

       但是，如果只是做配件类产品，华硕可能永远只是一个隐身于背后的制造大佬，而不可能分食利润最丰厚的部分。

       笔记本电脑实际上既是华硕走向多元化的开始，也是华硕真正下决心运作自有品牌的分水岭。令施崇棠高兴的是，华硕的笔记本电脑出货量去年增长了80%以上，增长幅度高于整个华硕的平均水平。这标志着华硕自有品牌运作的初步成功。

       “你不能永远只做一个跟随者。”施崇棠说，“主板厂家要做笔记本，要吃许多的苦头。”当年，在华硕决定走出主板并进入新行业的会上，曾经就先上笔记本电脑还是先上PDA的问题争论不休。在大部分人倾向PDA的情况下施崇棠一锤定音，选择先上品牌效应更大并且市场更成熟的笔记本电脑。

       为了不影响主板的研发，当时施崇棠基本上没有动用原来主板的工程师，而是从显卡研发部门提拔了一个负责人。产品很快在1997年11月做出来了，但是，华硕很快暴露出自己在系统产品营销方面的薄弱。从推出第一台笔记本电脑一年多的时间里，华硕仅仅只有一款内部昵称为“保时捷”的笔记本电脑推向市场。与其称号不相称的是，这款笔记本电脑既厚又重，与当时众多轻小的笔记本电脑比起来毫无竞争能力。可见，当时的华硕并不懂消费者的心。

       在做笔记本电脑的同时，华硕还在内地做过一次失败的品牌尝试。2000年，华硕在内地推出自有品牌的精钻系列台式机，并摆出了一副与龙头老大联想一较高低的架势。为此，华硕可谓煞费苦心：在全国成立了4个地区分公司提供支持，在各主要城市布置统一形象的华硕电脑专卖店。但是，经过了2年多的运行，华硕台式机并没有取得预想的成果，最后不得不黯然收场。究其原因，华硕当时并没有在自有品牌和代工两条战线同时作战的能力，而恰逢华硕的OEM客户也正在主攻中国市场，在这个时候与拥有强大品牌资源的客户竞争显然是不太明智的。

       此后，华硕及时掉头，并选择了以笔记本电脑为主，多条产品线突进的办法开展品牌营销。目前，华硕自有品牌的笔记本电脑已经进入了全球10大品牌。但在其他的系统类产品如服务器、台式机等方面，华硕至今还没有多少建树。

       不大为人所知的是，华硕还将它的手伸向了通信市场。经过5年多的苦心研发，华硕已经掌握了相当程度的WCDMA技术，并且与欧美大厂一起，参与标准的制定。去年，华硕已经推出了自有品牌的手机，目标直指中高端市场。

       历史与未来的驳论

       与很多IT企业一样，施崇棠已经把华硕的未来押在了3C融合之上。他觉得，IT企业竞争最激烈，而且掌握的技术也最多，从IT切入3C融合的机会最好。“华硕的未来就是数码个人、数码办公和数码家庭。”这与三星、惠普、联想等系统厂商的思路不谋而合。

       但是，华硕能够掌握的技术实际上大部分还都是应用型的技术，对于标准性的技术，华硕实际上还没有太多的发言权。2003年，华硕共获得了各种媒体的729项大奖，但是仔细分析，其中大部分还都是关于工业设计方面的奖项。

       虽然华硕一直强调技术，但实际上华硕也还不能算是一个真正技术型的公司。2002年，华硕的研发投入约为4.6亿元人民币，仅占全年销售收入的1.6%；2003年1~9月有所提高，但也仅占其同期销售收入的3%而已。

       而对于如何成为大众消费者普遍认同的系统品牌，甚至过渡到更具影响力的3C品牌，华硕也需要走一段艰苦的道路。2002年以来，明基以快乐营销理念为主导开始在内地深耕品牌，而早期的宏也一直在打造自有品牌道路上苦苦追求。华硕作为同样来自台湾、同样出身制造的IT企业，如果没有品牌营销的独到之处，有可能被深埋于内地的强势品牌联想或者国际大品牌之中。

       走品牌之路，华硕有着不为人知的苦衷：随着华硕多元化的进一步拓展，产品线势必越来越长，自有品牌和代工品牌发生冲突的机会也越来越多。此时，华硕有可能会陷入左右手互搏的尴尬境地：如果大力发展自有品牌，同类产品的OEM客户就有可能撤单，这时巨大的生产能力反而会成为巨大的包袱。如果不发展自有品牌，则永远只能够给别人打工，赚取相对微薄的利润。

       其实，华硕笔记本电脑能够成功的一个很重要的原因就是当时华硕并没有笔记本电脑主板OEM客户，而笔记本电脑OEM客户当时还在主攻美国和日本市场，这使得华硕可以放手一搏，主攻亚洲和欧洲市场；而台式机失败的一个重要原因也是在于和台式机OEM客户直接发生了冲突。随着越来越多的客户找华硕代工，发生冲突的领域也会越来越多。华硕将来可能必须要做出抉择：是保住自己的OEM客户还是发展自有品牌？如果两者都想要，不可避免地必须进行拆分。如果这一天来得太早，华硕可能还没有做好准备。

       喜欢下围棋的施崇棠正在小心翼翼地计算着下一步的布局。毕竟对于现在的华硕来说，盘面局势还相当不错，而由制造业带来的沉稳扎实的企业性格，或许会帮助华硕从一流高手走向超一流。

     华硕历史

       1989年4月，台北一间仅仅35平方米的公寓中，宏出来的4名年轻工程师成立了一家公司，这就是华硕的前身。经过了多年的锤炼，4名年轻人在技术上都有很深的造诣，于是相约创业，第一个产品就是当时宏基并不太重视的个人电脑配件——主板。

       1993年，年轻的华硕已经做到了5.8亿元人民币的规模。这时，4位年轻的创始人开始为了公司的发展方向而整日争吵不休。不得已，他们决定邀请原来的老上司、宏资深副总裁施崇棠加入华硕并出任董事长，执掌华硕下一步的发展方向。施崇棠果然不负众望，以其良好的大局观为华硕开创了新的局面。施崇棠加入的1994年，华硕取得了46%的增长，并在随后的4年内均以不低于60%的增长率高速成长。

       1997年，华硕推出笔记本电脑，从此开始进行多元化经营。1999年4月，开始在苏州建厂。当年，华硕的营业额首次突破100亿元人民币的大关，2001年突破200亿元，2003年达到500亿元。