发表于：2004/5/8 22:43:00
#0楼
康佳低成本扩张探析
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康佳集团股份有限公司前身为"广东光明华侨电子有限公司"，成立于1980年5月21日，是中国首家中外合资电子企业。1991年8月改组为中外公众股份制公司，1992年3月，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市。现有总股本5.47亿股，华侨城集团直接和间接控股51.06%，是国有控股企业。 康佳早期以来料加工方式为合资方生产电子表、收录机等产品，1984年开始生产彩电，但以外销为主。1987年，康佳拿到国内最后一张--第57张"内销电视生产许可证"。90年代后，康佳实施低成本扩张战略，相继组建牡丹江康佳、陕西康佳、安徽康佳、重庆康佳等生产基地（以下简称"分康"），成为中国第二大彩电制造商，"中国电子百强企业"排名第4。
彩电行业分析
康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。从1980年四川长虹从日本引进第一条彩电生产线开始，各地彩电项目纷纷上马。后来虽然实行了彩电定点生产制度，但没有遏制住遍地开花的势头。1988年，政府征收彩电消费税，长虹彩电每台降价350元，第一次彩电价格战打响。进入90年代，彩电市场竞争日趋激烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期，彩电行业内开始出现联合并购现象，上海三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL、云南海信等垮地域企业横空出世。
彩电市场由昔日的卖方市场演变为现今的买方市场。我国彩电生产厂家超过100家，但50%以上的市场被长虹、康佳、TCL等主要彩电企业控制。1998年全国彩电生产量为3300万台，而国内市场容量仅2300万台，供需缺口巨大。业内人士估计，全国彩电的企业库存和商业库存超过1000万台，积压资金惊人。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头垄断。
康佳的SWOT分析
SWOT分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，它通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合理决策。
优势：
品牌优势 康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第6位，并被国家工商行政总局认定为"中国驰名商标"。
融资渠道 康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大银行的黄金客户。1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供38亿、42亿和50亿人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8000万A股，筹资12亿人民币。
营销网络 康佳在全国各大中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95%以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多个特约维修站、3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。
成熟管理 康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。康佳是我国彩电行业首家通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系国际国内双重认证的企业。
劣势： 彩电属于一个劳动密集型的行业，康佳地处深圳特区，生产成本、管理成本、运输费用相对要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。
机会： 内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人、低廉的生产成本、一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流。
威胁： 竞争对手长虹等凭借其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等"新面孔"以超低价挤进彩电市场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场，实现本土生产，本土销售；欧盟对中国彩电的反倾销诉讼；中国即将加入WTO。
扩张的实施 以最近成立的重庆康佳（简称"重康"）为例，重康注册资金4500万元，从股权结构方面看，深圳康佳以2700万元现金投入，占60%股份；重庆无线电三厂以实物作价1800万元投入，占40%股份。重康作为新成立的有限责任公司，既是深圳康佳的控股子公司，又是重庆无线三厂的参股子公司。深圳康佳、重庆无线电三厂作为重康的股东，双方照股权比例推选董事组成董事会，依法享有投资收益、参与重大决策等权益。其他三家"分康"亦是这种模式，牡康、陕康、安康分别是深圳康佳与牡丹江电视机厂、陕西如意电气总公司、安徽滁州电视机厂的合资企业。四家企业均由深圳康佳控股，但并不存在谁兼并谁的问题。
在组织结构上，四个分康的总经理、财务负责人等均由深圳康佳派出。董事长由当地合作方担任，以便于协调新公司与老厂、当地政府之间的关系。在企业冠名上，均是"地名＋康佳＋电子(或实业)＋有限公司"。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和价值观念，分康在计划、生产、销售等方面接受深康佳的指导和服务。
事实上，如果康佳选择整体兼并的方式，不仅救活不了当地电视机厂，反容易被其巨额的债务和沉重的社会负担拖垮。选择合资方式，"新厂不理旧债"，产权清晰，责权明确，有利于轻装上阵，从而带活老厂。
扩张的意义
对康佳而言，扩大了生产规模，提高了集约化程度，提高了市场占有率。生产规模方面，康佳本部有7条彩电生产线，牡康3条、陕康3条、安康6条、重康3条。生产能力方面下属各分康的彩电生产能力已超过集团总产量的60%。1993年，康佳彩电产量109万台，销售收入22亿元，到1999年，康佳彩电产量650万台，销售收入130亿元，6年内翻了近5番，速度惊人。如果在深圳本部进行传统的扩大再生产，而不是运用资本经营实行超常规发展，是达不到如此速度的。康佳投入一定的增量资产盘活了数倍的存量资产。几大分康的组建、生产规模的壮大，为康佳驾驭彩电降价狂潮、实现销售收入超百亿元奠定了坚实物质基础。
对内地国有企业而言，康佳的"入主"带来了特区的企业机制，带来了资金和技术，使得停转的生产线重新开动，下岗工人重新上岗，当地配套企业也应运而生，增加了当地税收，改善了当地的产业结构。据统计，几大分康的组建，为内地提供了5500个工作岗位，累计创造利税4.2亿元。
扩张的启示
1. 固守专业，优势互补 康佳20年的历史，做过电话、VCD、音响、传真机，还做过房地产，但真正成功的只有彩电，康佳的强项是彩电。康佳到内地扩张，基本上都是做彩电或关联性较大的项目，而不是在自己不熟悉的领域盲目"多元化"。康佳选择的合作对象也是在厂房、设备、管理、人才等方面具备相当基础的彩电生产厂。否则，上新项目、铺新摊子，既浪费了企业资源，拉长了生产周期，又丧失了企业原有优势。
2. 按经济规律办事 康佳低成本扩张是康佳资本经营的成功探索，也是按经济规律和市场规则办事的结果。这表现在两个方面：一是康佳要内地组建生产基地，完全是根据自己的战略规划和市场布局有节奏地进行；二是各分康是以资本为纽带，按现代企业制度来组建和运行。康佳没有接受有些地方政府提出的"无偿划拔"方式，也没有充当"慈善家"简单地为内地企业"输血"。企业的目的其实很简单，就是赢利，为国家交税。
3. "激活"资产才有价值 康佳投资中西部地区，与内地企业就合作事宜进行谈判的过程中，国有企业的资产如何评估，成为双方谈判的焦点问题。有人认为，内地企业资产被严重低估，是国有资产流失。这种认识在其他东西部企业合作中也存在，是一个比较普遍的问题。其实资产的价值最终需要市场来衡量，而不能仅仅看账面上是多少。产品卖不出去，资产闲置，工人下岗，再多的账面价值也没用。况且，康佳作为一家国有控股企业，"流失"也是"流失"到国有企业。
4. 运行机制令行禁止 同样的厂房、生产线、工人和中层管理人员，甚至并不缺乏完善的管理制度和优秀的技术人员，但在和康佳合资前后竟然产生完全不同的结局。表面看，是因为原有企业缺乏品牌、营销网络和流动资金；深层次看，其实是领导体制和运行机制的问题。各个分康按现代公司制运作，最高权力机构是董事会，而不是各行政厅局。深圳康佳输入的机制并不见得先进多少，关键它能执行下去，做到令行禁止。
5. 走向"国际化"先得"国内化" 事实上，国内市场已经成为国际市场重要的组成部分，国际市场的细微变化也会灵敏地反应到国内市场上。中国企业要走向国际化，先得在国内市场立住脚跟。康佳基本上走这样的道路，通过低成本扩张，逐步完成国内生产和销售布局后，然后在印度、菲律宾、墨西哥等国建立生产基地，开始跨国经营之路。
康佳低成本扩张的模式探索出了一条东西部企业合作的有效途径，其基础是优势互补，共同发展；其关键是以产权为纽带，建立现代企业制度；其目的是既迅速扩大优势企业的经营规模，又盘活存量资产，带活困难企业，达到双赢的结局。低成本扩张模式适用于充分竞争领域中具备核心能力的企业。需要提醒的是，实施低成本扩张战略的企业必须具备核心能力,否则，不顾自身实际的盲目扩张，极可能是个陷阱。
刊载《企业管理》2000年第8期；《经理人》
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康佳集团股份有限公司前身为"广东光明华侨电子有限公司"，成立于1980年5月21日，是中国首家中外合资电子企业。1991年8月改组为中外公众股份制公司，1992年3月，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市。现有总股本5.47亿股，华侨城集团直接和间接控股51.06%，是国有控股企业。 康佳早期以来料加工方式为合资方生产电子表、收录机等产品，1984年开始生产彩电，但以外销为主。1987年，康佳拿到国内最后一张--第57张"内销电视生产许可证"。90年代后，康佳实施低成本扩张战略，相继组建牡丹江康佳、陕西康佳、安徽康佳、重庆康佳等生产基地（以下简称"分康"），成为中国第二大彩电制造商，"中国电子百强企业"排名第4。
彩电行业分析
康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。从1980年四川长虹从日本引进第一条彩电生产线开始，各地彩电项目纷纷上马。后来虽然实行了彩电定点生产制度，但没有遏制住遍地开花的势头。1988年，政府征收彩电消费税，长虹彩电每台降价350元，第一次彩电价格战打响。进入90年代，彩电市场竞争日趋激烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期，彩电行业内开始出现联合并购现象，上海三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL、云南海信等垮地域企业横空出世。
彩电市场由昔日的卖方市场演变为现今的买方市场。我国彩电生产厂家超过100家，但50%以上的市场被长虹、康佳、TCL等主要彩电企业控制。1998年全国彩电生产量为3300万台，而国内市场容量仅2300万台，供需缺口巨大。业内人士估计，全国彩电的企业库存和商业库存超过1000万台，积压资金惊人。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头垄断。
康佳的SWOT分析
SWOT分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，它通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合理决策。
优势：
品牌优势 康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第6位，并被国家工商行政总局认定为"中国驰名商标"。
融资渠道 康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大银行的黄金客户。1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供38亿、42亿和50亿人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8000万A股，筹资12亿人民币。
营销网络 康佳在全国各大中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95%以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多个特约维修站、3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。
成熟管理 康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。康佳是我国彩电行业首家通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系国际国内双重认证的企业。
劣势： 彩电属于一个劳动密集型的行业，康佳地处深圳特区，生产成本、管理成本、运输费用相对要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。
机会： 内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人、低廉的生产成本、一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流。
威胁： 竞争对手长虹等凭借其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等"新面孔"以超低价挤进彩电市场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场，实现本土生产，本土销售；欧盟对中国彩电的反倾销诉讼；中国即将加入WTO。
扩张的实施 以最近成立的重庆康佳（简称"重康"）为例，重康注册资金4500万元，从股权结构方面看，深圳康佳以2700万元现金投入，占60%股份；重庆无线电三厂以实物作价1800万元投入，占40%股份。重康作为新成立的有限责任公司，既是深圳康佳的控股子公司，又是重庆无线三厂的参股子公司。深圳康佳、重庆无线电三厂作为重康的股东，双方照股权比例推选董事组成董事会，依法享有投资收益、参与重大决策等权益。其他三家"分康"亦是这种模式，牡康、陕康、安康分别是深圳康佳与牡丹江电视机厂、陕西如意电气总公司、安徽滁州电视机厂的合资企业。四家企业均由深圳康佳控股，但并不存在谁兼并谁的问题。
在组织结构上，四个分康的总经理、财务负责人等均由深圳康佳派出。董事长由当地合作方担任，以便于协调新公司与老厂、当地政府之间的关系。在企业冠名上，均是"地名＋康佳＋电子(或实业)＋有限公司"。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和价值观念，分康在计划、生产、销售等方面接受深康佳的指导和服务。
事实上，如果康佳选择整体兼并的方式，不仅救活不了当地电视机厂，反容易被其巨额的债务和沉重的社会负担拖垮。选择合资方式，"新厂不理旧债"，产权清晰，责权明确，有利于轻装上阵，从而带活老厂。
扩张的意义
对康佳而言，扩大了生产规模，提高了集约化程度，提高了市场占有率。生产规模方面，康佳本部有7条彩电生产线，牡康3条、陕康3条、安康6条、重康3条。生产能力方面下属各分康的彩电生产能力已超过集团总产量的60%。1993年，康佳彩电产量109万台，销售收入22亿元，到1999年，康佳彩电产量650万台，销售收入130亿元，6年内翻了近5番，速度惊人。如果在深圳本部进行传统的扩大再生产，而不是运用资本经营实行超常规发展，是达不到如此速度的。康佳投入一定的增量资产盘活了数倍的存量资产。几大分康的组建、生产规模的壮大，为康佳驾驭彩电降价狂潮、实现销售收入超百亿元奠定了坚实物质基础。
对内地国有企业而言，康佳的"入主"带来了特区的企业机制，带来了资金和技术，使得停转的生产线重新开动，下岗工人重新上岗，当地配套企业也应运而生，增加了当地税收，改善了当地的产业结构。据统计，几大分康的组建，为内地提供了5500个工作岗位，累计创造利税4.2亿元。
扩张的启示
1. 固守专业，优势互补 康佳20年的历史，做过电话、VCD、音响、传真机，还做过房地产，但真正成功的只有彩电，康佳的强项是彩电。康佳到内地扩张，基本上都是做彩电或关联性较大的项目，而不是在自己不熟悉的领域盲目"多元化"。康佳选择的合作对象也是在厂房、设备、管理、人才等方面具备相当基础的彩电生产厂。否则，上新项目、铺新摊子，既浪费了企业资源，拉长了生产周期，又丧失了企业原有优势。
2. 按经济规律办事 康佳低成本扩张是康佳资本经营的成功探索，也是按经济规律和市场规则办事的结果。这表现在两个方面：一是康佳要内地组建生产基地，完全是根据自己的战略规划和市场布局有节奏地进行；二是各分康是以资本为纽带，按现代企业制度来组建和运行。康佳没有接受有些地方政府提出的"无偿划拔"方式，也没有充当"慈善家"简单地为内地企业"输血"。企业的目的其实很简单，就是赢利，为国家交税。
3. "激活"资产才有价值 康佳投资中西部地区，与内地企业就合作事宜进行谈判的过程中，国有企业的资产如何评估，成为双方谈判的焦点问题。有人认为，内地企业资产被严重低估，是国有资产流失。这种认识在其他东西部企业合作中也存在，是一个比较普遍的问题。其实资产的价值最终需要市场来衡量，而不能仅仅看账面上是多少。产品卖不出去，资产闲置，工人下岗，再多的账面价值也没用。况且，康佳作为一家国有控股企业，"流失"也是"流失"到国有企业。
4. 运行机制令行禁止 同样的厂房、生产线、工人和中层管理人员，甚至并不缺乏完善的管理制度和优秀的技术人员，但在和康佳合资前后竟然产生完全不同的结局。表面看，是因为原有企业缺乏品牌、营销网络和流动资金；深层次看，其实是领导体制和运行机制的问题。各个分康按现代公司制运作，最高权力机构是董事会，而不是各行政厅局。深圳康佳输入的机制并不见得先进多少，关键它能执行下去，做到令行禁止。
5. 走向"国际化"先得"国内化" 事实上，国内市场已经成为国际市场重要的组成部分，国际市场的细微变化也会灵敏地反应到国内市场上。中国企业要走向国际化，先得在国内市场立住脚跟。康佳基本上走这样的道路，通过低成本扩张，逐步完成国内生产和销售布局后，然后在印度、菲律宾、墨西哥等国建立生产基地，开始跨国经营之路。
康佳低成本扩张的模式探索出了一条东西部企业合作的有效途径，其基础是优势互补，共同发展；其关键是以产权为纽带，建立现代企业制度；其目的是既迅速扩大优势企业的经营规模，又盘活存量资产，带活困难企业，达到双赢的结局。低成本扩张模式适用于充分竞争领域中具备核心能力的企业。需要提醒的是，实施低成本扩张战略的企业必须具备核心能力,否则，不顾自身实际的盲目扩张，极可能是个陷阱。
刊载《企业管理》2000年第8期；《经理人》
