集中力量“打群架”[转帖]

集中力量“打群架”

　　矩阵最大限度地整合了不同部门之间的资源，就像人的五根手指捏成拳头一样

　　所谓打群架，是IBM内部的叫法，实际就是整合内部和外部的资源协同作战。在IBM每一个员工都不会单独属于哪一个部门，而是处于两个或几个部门的交叉点。
　　如果用坐标来形容，每个员工都是两条或者更多的线的交点。例如你可能是服务器部的人，但也是金融服务部门的人。当然这么复杂的划分只是在公司内部，在面对客户的时候IBM很少只有一个人在场，特别是在开拓新客户的时候，IBM往往会大批出动。所以当4-5个或者更多的IBM公司的人坐在你面前的时候，千万不要感到紧张。
　　IBM矩阵的组织结构可以在瞬间集成团队，对客户需求作出反应。台湾网络游戏公司“游戏橘子”刚成立时，当时的CEO刘柏园找了IBM和康柏来洽谈主机与服务器购买合约。由于开业时间紧迫，他需要立即提供方案的供货商。在得知“游戏橘子”3天后就要去韩国看合作伙伴NCsoft机房后，IBM当下就组织了4人团队，与“游戏橘子”公司的人员一起去韩国。面对如此高效的公司，刘柏园除了激动之外没有任何理由拒绝，最终的合同也自然归了IBM。
　　从这个例子中可以看到矩阵结构的快速反应能力。不过也许有人会问，有必要去这么多人吗？这会不会是一种资源的浪费？
　　诚然，现在公司最缺乏最宝贵的资源就是人力资源，每一个公司都力图可以将员工的使用合理化、最大化。在矩阵结构中，每一个成员就像流水线上的每一道工序，咨询的人员只负责售前服务和解决方案的规划，产品部的成员只负责提供适合方案的产品支持，整合部门负责项目的实施。
　　在这条流水线上，每一个环节都是由专业的人去完成，以实现效率最大化，同时也保证了质量，在面对客户越来越苛刻与复杂的需求的时候，一两个人往往不能胜任。这是IBM一直强调的“专业人做专业事”。
　　同时我们要看到每一个人并不是固定在一个项目团队中，在IBM除了大客户代表，每一个员工都是在几个团队里面工作。项目制是矩阵的另一个特点，员工因为项目集合在一起，随着项目的进程和需求不断调整，根据实际的情况安排员工的工作任务和时间，使人力资源得到最大的发挥。
　　除了这种临时组合的划分之外，IBM还在行业上进行了划分。在20世纪90年代，IBM发现客户已经不满足于购买硬件和软件，更多的是希望IBM公司提供一个在行业方面全面的解决方案。全面的解决方案包括硬件、软件和行业上所需要的专业技能，以及解决客户的业务发展的需求，全面地集合在一起。为了适应这种需求变化，IBM建立了行业部门。这种设置更进一步打破了产品线和客户需求之间的矛盾，同时也可以最大限度获取客户的潜在需求。