发表于：2004/4/18 20:59:00
#0楼
需求可以变但项目不能乱
“我们又有了一个新想法……”
这是所有项目实施方
最怕从客户那里听到的话
曾经与一位做项目的朋友聊天，他说，每当电话响起，他就胆颤心惊，就是害怕客户打电话来对执行的项目提出一些新的想法和改动。对于客户在项目执行过程中突然提出的新想法和变动，他头疼不已。
相信像我这位朋友的感受，肯定许多的项目经理都深有体会。的确，对于项目经理来说，在项目实施过程中客户需求的临时变动，是实施项目过程中最头疼的事。因为这样极有可能会使整个项目延误，无法达到理想的效果，甚至导致项目的失败。
那么有没有一个行之有效的解决办法呢？就这个问题，我们采访了中国惠普公司IT管理学院授权讲师周勤先生，希望他能够通过自身丰富的项目管理经验给头疼着的项目经理们以启示。
只有“变”是不变的
客户希望整个项目能够做到尽善尽美，甚至是超值回报。因此他们总会在项目执行过程中不断变化执行计划；而作为项目执行方来说，在项目实施前制定出所有的计划，然后按部就班地执行是他们最大的愿望。客户希望能够获得最大价值，这本身无可厚非；项目执行方希望能够尽量少地改变已经制定好的实施计划，也在情理之中。
有统计数据表明，一个项目平均有超过20%的需求要增加或改动，而且这极不稳定的部分，可能分布在项目实施的各个时期。针对这种改变，甲乙双方自然是“一个要变，一个不想变，各有各的小九九”。乙方的日子不好过，甲方的苦衷也不少。试想，谁愿意投了钱眼见着打水漂儿？虽然明知道变化会带来诸如周期延长、成本增高等弊端，可不变带来的后果也许更糟糕，何况还有行政、社会、企业内部等诸多方面的压力。所以用户总会觉得自己提出改变是人之常情，乙方如果没有足够的理由或者沟通技巧，他们几乎很难被说服。
“其实，很多时候用户提出需求改变并非无理取闹”，周勤先生援引了一位项目经理的亲身经历，由于项目在最开始提需求时缺少对财务差异分摊问题的考虑，导致项目上马后这一块业务总在影响其他业务模块的使用，本来可以直线进行的业务现在只能绕着走。这个例子说明，如果当初发现了问题，及时做调整，后来就不会很被动，所以，一些关键业务的需求变更的确需要坚持，乙方应该对此给予充分的理解。
引入“三方会谈”
周勤先生认为，如果想避免客户在项目执行中的需求变更，就得积极主动地去沟通，尽量减少项目中的不确定因素。在与客户确定需求的时候邀请行业专家，作为第三方进行“三方会谈”，甚至有合作伙伴参加的“多方会谈”，就是惠普的一个成功经验。 这样一来，作为行业专家的一方可以从公正的角度去告诉客户，项目执行方在什么方面还有潜力可挖，哪些要求是无法实现的。通过这样的方式，合作双方可以在和谐的气氛下从容地沟通，使双方在项目效果上尽可能地达成一致，减少以后的项目需求变更。如果说“三方会谈”是控制项目执行过程中变动的有效方法的话，那么为客户量身定制的解决方案就是项目执行成功的关键。
这里有一个反面的例子，国内某著名家电企业曾与国外某著名管理软件厂商合作。为了进入中国家电市场这样的长远考虑，尽管合作条件苛刻，后者还是将烫手的山芋接在手中。项目启动后，该家电企业因市场和自身业务的调整需求，多次更改需求，后者开始还能承受更改，后来，由于需求变化比例太大，导致初期计划部署的框架结构面目皆非，最终双方均感无力继续支撑，只得无结果而终。试想，如果当时有了第三方的行业专家，在项目开始时就不会有那么苛刻的条件，同时他也能够在后面的变化中指出什么改变是合理的，什么改变是不合理的。那么甲乙双方在变动上就能达成统一，而不至于闹到最后双方不欢而散。
针对不同客户的不同需求，周勤认为，在制定每一个项目执行计划的时候，针对每个行业用户特有的要求还是得多问两句，主动地去了解客户特殊要求，将其需求变更归入项目实施计划之内，当双方对这一项目有了共同语言，达成共识后，合作才更容易开展。
同时，通过沟通双方能在很多方面达成一致，其项目成本往往比双方很难达成共识的项目成本要低得多，因为没有达成共识的项目中存在着很多风险，必须拿出更多的费用去应付这样的风险。双方能够达成共识不仅有利于以后的项目实施，而且节省了不少的开支。如果双方都认识到这一点，就都会极力地促进洽谈，使风险降到最小，成本降到最低。
沟通的重要性不必多讲了，难的是如何做到“有效”的沟通。通过认真观察那些沟通“高手”，我们总结出一些可行的方法。这些方法正是惠普项目经理必须掌握的。
启动应变管理流程
积极地沟通能够促使项目变更降到最小，但是如果万一市场有了变化，真的需要进行变更时，又应该怎么办呢？这时候需要的就是管理。
周勤说，首先项目管理变更的关键地方不在于实施阶段，而是在计划阶段，这也就是管理的主旨。在整个项目合同签订以后，双方就要在项目实施启动之前，制定一个严格的管理制度，这其中最重要的就是制定一个严格可行的应变管理流程，一旦出现变化，严格按照这一流程进行相应变更。而启动这一应变流程，就得分几个步骤进行：第一个步骤是双方要认真分析应变可能会给整个项目带来的后果。第二个步骤是决定变还是不变，寻求一个批准的过程。第三就是基于客观分析后付之于行动。
与周勤不谋而合的是，许多成功的项目经理都认为，“应变管理流程”是其中至关重要的。为了减少甲乙双方分歧或者有效解决争议，需要签署一份详尽的“应变管理流程”，这份流程是与合同具有同等法律效力的文件，通常应针对具体项目的性质和特点就变更的范围、流程、决策权限、变更比例、变更评估、争议解决方式等条款进行详细的规定，一旦需求变更开始，就可以立即启动规定好的应变程序，这样可以有效避免可能的推诿和争执。“应变管理流程”这种规范做法在合理、有效应变的同时，也有利于促进客户的成熟，并可规范项目管理市场。
“我们又有了一个新想法……”
这是所有项目实施方
最怕从客户那里听到的话
曾经与一位做项目的朋友聊天，他说，每当电话响起，他就胆颤心惊，就是害怕客户打电话来对执行的项目提出一些新的想法和改动。对于客户在项目执行过程中突然提出的新想法和变动，他头疼不已。
相信像我这位朋友的感受，肯定许多的项目经理都深有体会。的确，对于项目经理来说，在项目实施过程中客户需求的临时变动，是实施项目过程中最头疼的事。因为这样极有可能会使整个项目延误，无法达到理想的效果，甚至导致项目的失败。
那么有没有一个行之有效的解决办法呢？就这个问题，我们采访了中国惠普公司IT管理学院授权讲师周勤先生，希望他能够通过自身丰富的项目管理经验给头疼着的项目经理们以启示。
只有“变”是不变的
客户希望整个项目能够做到尽善尽美，甚至是超值回报。因此他们总会在项目执行过程中不断变化执行计划；而作为项目执行方来说，在项目实施前制定出所有的计划，然后按部就班地执行是他们最大的愿望。客户希望能够获得最大价值，这本身无可厚非；项目执行方希望能够尽量少地改变已经制定好的实施计划，也在情理之中。
有统计数据表明，一个项目平均有超过20%的需求要增加或改动，而且这极不稳定的部分，可能分布在项目实施的各个时期。针对这种改变，甲乙双方自然是“一个要变，一个不想变，各有各的小九九”。乙方的日子不好过，甲方的苦衷也不少。试想，谁愿意投了钱眼见着打水漂儿？虽然明知道变化会带来诸如周期延长、成本增高等弊端，可不变带来的后果也许更糟糕，何况还有行政、社会、企业内部等诸多方面的压力。所以用户总会觉得自己提出改变是人之常情，乙方如果没有足够的理由或者沟通技巧，他们几乎很难被说服。
“其实，很多时候用户提出需求改变并非无理取闹”，周勤先生援引了一位项目经理的亲身经历，由于项目在最开始提需求时缺少对财务差异分摊问题的考虑，导致项目上马后这一块业务总在影响其他业务模块的使用，本来可以直线进行的业务现在只能绕着走。这个例子说明，如果当初发现了问题，及时做调整，后来就不会很被动，所以，一些关键业务的需求变更的确需要坚持，乙方应该对此给予充分的理解。
引入“三方会谈”
周勤先生认为，如果想避免客户在项目执行中的需求变更，就得积极主动地去沟通，尽量减少项目中的不确定因素。在与客户确定需求的时候邀请行业专家，作为第三方进行“三方会谈”，甚至有合作伙伴参加的“多方会谈”，就是惠普的一个成功经验。 这样一来，作为行业专家的一方可以从公正的角度去告诉客户，项目执行方在什么方面还有潜力可挖，哪些要求是无法实现的。通过这样的方式，合作双方可以在和谐的气氛下从容地沟通，使双方在项目效果上尽可能地达成一致，减少以后的项目需求变更。如果说“三方会谈”是控制项目执行过程中变动的有效方法的话，那么为客户量身定制的解决方案就是项目执行成功的关键。
这里有一个反面的例子，国内某著名家电企业曾与国外某著名管理软件厂商合作。为了进入中国家电市场这样的长远考虑，尽管合作条件苛刻，后者还是将烫手的山芋接在手中。项目启动后，该家电企业因市场和自身业务的调整需求，多次更改需求，后者开始还能承受更改，后来，由于需求变化比例太大，导致初期计划部署的框架结构面目皆非，最终双方均感无力继续支撑，只得无结果而终。试想，如果当时有了第三方的行业专家，在项目开始时就不会有那么苛刻的条件，同时他也能够在后面的变化中指出什么改变是合理的，什么改变是不合理的。那么甲乙双方在变动上就能达成统一，而不至于闹到最后双方不欢而散。
针对不同客户的不同需求，周勤认为，在制定每一个项目执行计划的时候，针对每个行业用户特有的要求还是得多问两句，主动地去了解客户特殊要求，将其需求变更归入项目实施计划之内，当双方对这一项目有了共同语言，达成共识后，合作才更容易开展。
同时，通过沟通双方能在很多方面达成一致，其项目成本往往比双方很难达成共识的项目成本要低得多，因为没有达成共识的项目中存在着很多风险，必须拿出更多的费用去应付这样的风险。双方能够达成共识不仅有利于以后的项目实施，而且节省了不少的开支。如果双方都认识到这一点，就都会极力地促进洽谈，使风险降到最小，成本降到最低。
沟通的重要性不必多讲了，难的是如何做到“有效”的沟通。通过认真观察那些沟通“高手”，我们总结出一些可行的方法。这些方法正是惠普项目经理必须掌握的。
启动应变管理流程
积极地沟通能够促使项目变更降到最小，但是如果万一市场有了变化，真的需要进行变更时，又应该怎么办呢？这时候需要的就是管理。
周勤说，首先项目管理变更的关键地方不在于实施阶段，而是在计划阶段，这也就是管理的主旨。在整个项目合同签订以后，双方就要在项目实施启动之前，制定一个严格的管理制度，这其中最重要的就是制定一个严格可行的应变管理流程，一旦出现变化，严格按照这一流程进行相应变更。而启动这一应变流程，就得分几个步骤进行：第一个步骤是双方要认真分析应变可能会给整个项目带来的后果。第二个步骤是决定变还是不变，寻求一个批准的过程。第三就是基于客观分析后付之于行动。
与周勤不谋而合的是，许多成功的项目经理都认为，“应变管理流程”是其中至关重要的。为了减少甲乙双方分歧或者有效解决争议，需要签署一份详尽的“应变管理流程”，这份流程是与合同具有同等法律效力的文件，通常应针对具体项目的性质和特点就变更的范围、流程、决策权限、变更比例、变更评估、争议解决方式等条款进行详细的规定，一旦需求变更开始，就可以立即启动规定好的应变程序，这样可以有效避免可能的推诿和争执。“应变管理流程”这种规范做法在合理、有效应变的同时，也有利于促进客户的成熟，并可规范项目管理市场。