发表于：2007/6/19 8:09:00
#0楼
失去宗庆后的达能，所要到的不过是一个空壳品牌
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作者: 俞雷
炒得沸沸扬扬的娃哈哈达能事件，背后的因素是很复杂的。从根本上讲，娃哈哈当年引进外资是非常无奈之举，如果中国的市场经济体制能支持娃哈哈这样的自由企业发展，如果中国的银行能支持当年资金短缺的娃哈哈，就根本不会有今天和达能的争执。从事情本身上来看，坦白讲，我认为这件事情达能毫无赢的可能。但达能必须要打这场官司，因为打或者不打，达能的结果总是相同的，他们肯定将失去宗庆后。
娃哈哈和达能的宿怨，说起来，还要追溯到11年前娃哈哈和达能合资之时。
娃哈哈当时为什么要和达能合资？尽管宗庆后表示“不缺钱”。但从当年的实际情况来看，娃哈哈不可能不缺钱。首先，娃哈哈在1991年花了8000万兼并杭州罐头食品厂，维持这个工厂的正常运营也是需要不少钱的。另外，在当时销售规模不足10亿的情况下，娃哈哈的应收账款就高达1亿以上（当时娃哈哈的销售铺底销售，年底收回，这笔钱肯定超过1亿），资金链即使不说捉襟见肘，也不会好到哪里去。那个年代，娃哈哈据说连付广告款都十分紧张，它和达能合资的目的其实十分明显：它需要钱进行新项目投资，也需要钱做广告，扩大销售。
最终达成合资的公司是达能。但达能也提出了一些条件，这些条件基本上可以概括为：
1） 明确宗庆后是被达能聘用的。
2） 连续3年达不到利润，达能有权改选董事长。
3） 达能需要介入管理层。
宗庆后答应了前面两个条件，但第3条却拒绝了。事实上可能从那时开始，宗庆后就感觉到了达能的“狼子野心”，在他看来，达能的最终目的应该就是全盘控制和收购娃哈哈。我们从后来宗庆后的种种做法上也不难看出一些防止达能渗透的端倪。娃哈哈公司没有副总，甚至连销售总监都没有，在合资4年后，宗庆后才把50元以下的签批权力下放。这一切，都会今天的种种埋下了伏笔。
宗庆后之所以敢向达能叫板，绝非一时的意气用事。宗庆后深谙在中国快速消费品公司的成功之道。他把后路其实想得非常清楚，最坏的结果，是放弃娃哈哈品牌，重起炉灶。
达能自以为娃哈哈品牌是对宗庆后的一个紧箍咒。但事实未必如此，或者说他们太高估了娃哈哈品牌的表面价值。娃哈哈品牌价值的构成，除了“娃哈哈”本身的知名度和美誉度之外，更重要是娃哈哈背后的整个营销From EMKT.com.cn体系和宗庆后本人。达能从法理上所能控制的，只是表面的娃哈哈。而娃哈哈除去“娃哈哈”这3个字之外，实际上牢牢掌控在宗庆后的手中。他们有一位英雄领袖，有着全国经销商的支持，这是品牌真正的核心价值所在。
从这个事件中所引出的一个浅显的问题是“品牌和渠道哪个更重要”？但看待这个问题本身需要就事论事。就娃哈哈这样的全国性大流通品牌而言，毫无疑问，如果必须要舍弃问题的其中一个方面的时候，我相信宗庆后宁愿舍弃的是“品牌”。
品牌和渠道之间的权衡，和产品特质很有关系。如果是高档奢侈品品牌，那么品牌就是最为关键的成功要素。实际上，品牌的号召力几乎是和分销网点数成反比的，当分销越为广泛的时候，品牌的重要性就会越减弱，渠道的作用就会加大。可口可乐就是一个好例子，你能说可口可乐的品牌不如娃哈哈的吗？根据商业周刊2006年全球品牌百强报告，可口可乐这年的品牌价值是670亿美元，但可口可乐在中国2006年的销量不过140多亿人民币，娃哈哈在2006年，仅饮料收入就高达150亿。正是娃哈哈优质的渠道，提供了他们在中国市场超越可口可乐的可能。
从另外一个角度讲，渠道本身也是娃哈哈品牌的重要组成部分。我们可以设想一下达能自己操作娃哈哈的可能性，我相信任何行业人士都不会对他们的成功抱有太大的信心。就算宗庆后不另立山头，达能也未必能管理得了娃哈哈这个中国最为庞大的饮料和食品渠道。更何况，宗庆后肯定会站在对立面，把所有渠道资源全部都带走。
达能也许忘记了娃哈哈品牌最重要的组成部分正是宗庆后本身。宗本人在市场摸爬滚打多年，对娃哈哈的经销商体系无论是在操作经验上还是和经销商的感情上，都没有第二个人可以取代。这种情况其实在中国也很普遍，每家成功企业的背后，都有着一位英雄领袖。宗的品牌价值，不见得会比“娃哈哈”差多少，只要有他在，销售队伍就会以他马首是瞻，经销商也肯定如此。甚或，因为宗庆后，广告费都能省下几个亿。
达能和娃哈哈的博弈，事实上是一个空壳品牌和品牌实际价值之间的博弈。宗庆后要博的，只是一年几个亿的广告费而已，但这些对今日已不再缺钱的福布斯富豪宗庆后来讲，早已不是问题。
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作者: 俞雷
炒得沸沸扬扬的娃哈哈达能事件，背后的因素是很复杂的。从根本上讲，娃哈哈当年引进外资是非常无奈之举，如果中国的市场经济体制能支持娃哈哈这样的自由企业发展，如果中国的银行能支持当年资金短缺的娃哈哈，就根本不会有今天和达能的争执。从事情本身上来看，坦白讲，我认为这件事情达能毫无赢的可能。但达能必须要打这场官司，因为打或者不打，达能的结果总是相同的，他们肯定将失去宗庆后。
娃哈哈和达能的宿怨，说起来，还要追溯到11年前娃哈哈和达能合资之时。
娃哈哈当时为什么要和达能合资？尽管宗庆后表示“不缺钱”。但从当年的实际情况来看，娃哈哈不可能不缺钱。首先，娃哈哈在1991年花了8000万兼并杭州罐头食品厂，维持这个工厂的正常运营也是需要不少钱的。另外，在当时销售规模不足10亿的情况下，娃哈哈的应收账款就高达1亿以上（当时娃哈哈的销售铺底销售，年底收回，这笔钱肯定超过1亿），资金链即使不说捉襟见肘，也不会好到哪里去。那个年代，娃哈哈据说连付广告款都十分紧张，它和达能合资的目的其实十分明显：它需要钱进行新项目投资，也需要钱做广告，扩大销售。
最终达成合资的公司是达能。但达能也提出了一些条件，这些条件基本上可以概括为：
1） 明确宗庆后是被达能聘用的。
2） 连续3年达不到利润，达能有权改选董事长。
3） 达能需要介入管理层。
宗庆后答应了前面两个条件，但第3条却拒绝了。事实上可能从那时开始，宗庆后就感觉到了达能的“狼子野心”，在他看来，达能的最终目的应该就是全盘控制和收购娃哈哈。我们从后来宗庆后的种种做法上也不难看出一些防止达能渗透的端倪。娃哈哈公司没有副总，甚至连销售总监都没有，在合资4年后，宗庆后才把50元以下的签批权力下放。这一切，都会今天的种种埋下了伏笔。
宗庆后之所以敢向达能叫板，绝非一时的意气用事。宗庆后深谙在中国快速消费品公司的成功之道。他把后路其实想得非常清楚，最坏的结果，是放弃娃哈哈品牌，重起炉灶。
达能自以为娃哈哈品牌是对宗庆后的一个紧箍咒。但事实未必如此，或者说他们太高估了娃哈哈品牌的表面价值。娃哈哈品牌价值的构成，除了“娃哈哈”本身的知名度和美誉度之外，更重要是娃哈哈背后的整个营销From EMKT.com.cn体系和宗庆后本人。达能从法理上所能控制的，只是表面的娃哈哈。而娃哈哈除去“娃哈哈”这3个字之外，实际上牢牢掌控在宗庆后的手中。他们有一位英雄领袖，有着全国经销商的支持，这是品牌真正的核心价值所在。
从这个事件中所引出的一个浅显的问题是“品牌和渠道哪个更重要”？但看待这个问题本身需要就事论事。就娃哈哈这样的全国性大流通品牌而言，毫无疑问，如果必须要舍弃问题的其中一个方面的时候，我相信宗庆后宁愿舍弃的是“品牌”。
品牌和渠道之间的权衡，和产品特质很有关系。如果是高档奢侈品品牌，那么品牌就是最为关键的成功要素。实际上，品牌的号召力几乎是和分销网点数成反比的，当分销越为广泛的时候，品牌的重要性就会越减弱，渠道的作用就会加大。可口可乐就是一个好例子，你能说可口可乐的品牌不如娃哈哈的吗？根据商业周刊2006年全球品牌百强报告，可口可乐这年的品牌价值是670亿美元，但可口可乐在中国2006年的销量不过140多亿人民币，娃哈哈在2006年，仅饮料收入就高达150亿。正是娃哈哈优质的渠道，提供了他们在中国市场超越可口可乐的可能。
从另外一个角度讲，渠道本身也是娃哈哈品牌的重要组成部分。我们可以设想一下达能自己操作娃哈哈的可能性，我相信任何行业人士都不会对他们的成功抱有太大的信心。就算宗庆后不另立山头，达能也未必能管理得了娃哈哈这个中国最为庞大的饮料和食品渠道。更何况，宗庆后肯定会站在对立面，把所有渠道资源全部都带走。
达能也许忘记了娃哈哈品牌最重要的组成部分正是宗庆后本身。宗本人在市场摸爬滚打多年，对娃哈哈的经销商体系无论是在操作经验上还是和经销商的感情上，都没有第二个人可以取代。这种情况其实在中国也很普遍，每家成功企业的背后，都有着一位英雄领袖。宗的品牌价值，不见得会比“娃哈哈”差多少，只要有他在，销售队伍就会以他马首是瞻，经销商也肯定如此。甚或，因为宗庆后，广告费都能省下几个亿。
达能和娃哈哈的博弈，事实上是一个空壳品牌和品牌实际价值之间的博弈。宗庆后要博的，只是一年几个亿的广告费而已，但这些对今日已不再缺钱的福布斯富豪宗庆后来讲，早已不是问题。
