发表于：2004/2/6 9:02:00
#0楼
領導人放對位置了嗎？
你竭盡所能為公司網羅優秀的人才，但是，這些人才放對位置了嗎？
編輯部／文
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你竭盡所能為公司網羅優秀的人才，但是，這些人才放對位置了嗎？
企業若能確實將對的人放在對的位置上，其整體績效一定超越其他未能讓人才發揮能力的企業。根據貝恩顧問公司（Bain and Company）所進行的一項研究發現，致力於領導人管理的企業，每年讓投資人獲取的投資利潤，比完全未進行這項工作的企業高出一0％。因此，高效能的領導人管理與企業績效是相互影響的。只是，企業如何進行領導人管理？
貝恩公司的顧問最近在企業策略手冊（Handbook of Busi-ness Strategy）雜誌上分析，培植優秀領導人的工作，不只是設立「企業大學」，或送他們去上哈佛大學的MBA課程。好的領導人發展必須具備兩項條件：一、企業CEO必須全力負起培養領導人的責任；二、設定領導人的績效目標，同時提供達成目標的資源規劃。
領導人發展策略可劃分成供給（supply）、實現（fulfillment）與佈署（deploy-ment），三者環環相扣，缺一不可。
所謂領導人供給，指的是找出具備領導人特質的人，並透過內部與外部訓練發展其潛能；實現是指激勵領導人承擔挑戰，並達成企業策略目標；佈署則是讓對的人做對的工作。錯放對的人，對企業造成的傷害很大。
舉例來說，九0年末，Marks & Spencer 公司把優秀領導人放在非核心事業上，導致主要事業部的市佔率不斷讓新對手奪走，同時在兩年內十六位高階主管走了十五位，股票價格暴跌了六0％。
然而，什麼是「對的工作」？「對的工作」指的是找出企業最關鍵的職務，再判斷該職務所需的是一般領導技能還是特殊專才。通常，企業最關鍵的職務，就是能為投資人創造最大價值的職務，這個職務往往也是企業的核心事業。舉例來說，無線通訊企業發展初期的關鍵職務，在於建設基礎設施，因此這時，技術、品管人員就是關鍵。但是，基礎設施完成後，企業必須發展產品差異，行銷人員則成了該階段的關鍵。
只是，市場變化經常讓企業必須重新界定核心事業，重新找出關鍵職務。CEO必須在新事業形成的同時，讓舊核心事業發揮最大價值。九0年代末期，摩托羅拉面臨必須設立新的無線通訊事業，以因應快速發展的無線通訊市場，但卻找不到合適的領導人。這時，企業需要的是雙軌計畫。企業必須在轉型企業與未來企業之間，找出其關鍵職務，放入適當人選。值得注意的是，舊事業領導人若不願意離開現有工作，轉任新事業，他便不是新事業的適當人選。
今天，產業變化的速度太快，企業若要確保隨時讓對的人做對的工作，靈活變化格外重要。貝恩顧問公司的研究發現，企業的核心價值若能廣泛流通，領導人團隊若能彼此分享商業知識，團隊合作，則該企業的靈活應變能力較強，也比較能保持隨時讓對的人做對的工作。
你竭盡所能為公司網羅優秀的人才，但是，這些人才放對位置了嗎？
編輯部／文
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你竭盡所能為公司網羅優秀的人才，但是，這些人才放對位置了嗎？
企業若能確實將對的人放在對的位置上，其整體績效一定超越其他未能讓人才發揮能力的企業。根據貝恩顧問公司（Bain and Company）所進行的一項研究發現，致力於領導人管理的企業，每年讓投資人獲取的投資利潤，比完全未進行這項工作的企業高出一0％。因此，高效能的領導人管理與企業績效是相互影響的。只是，企業如何進行領導人管理？
貝恩公司的顧問最近在企業策略手冊（Handbook of Busi-ness Strategy）雜誌上分析，培植優秀領導人的工作，不只是設立「企業大學」，或送他們去上哈佛大學的MBA課程。好的領導人發展必須具備兩項條件：一、企業CEO必須全力負起培養領導人的責任；二、設定領導人的績效目標，同時提供達成目標的資源規劃。
領導人發展策略可劃分成供給（supply）、實現（fulfillment）與佈署（deploy-ment），三者環環相扣，缺一不可。
所謂領導人供給，指的是找出具備領導人特質的人，並透過內部與外部訓練發展其潛能；實現是指激勵領導人承擔挑戰，並達成企業策略目標；佈署則是讓對的人做對的工作。錯放對的人，對企業造成的傷害很大。
舉例來說，九0年末，Marks & Spencer 公司把優秀領導人放在非核心事業上，導致主要事業部的市佔率不斷讓新對手奪走，同時在兩年內十六位高階主管走了十五位，股票價格暴跌了六0％。
然而，什麼是「對的工作」？「對的工作」指的是找出企業最關鍵的職務，再判斷該職務所需的是一般領導技能還是特殊專才。通常，企業最關鍵的職務，就是能為投資人創造最大價值的職務，這個職務往往也是企業的核心事業。舉例來說，無線通訊企業發展初期的關鍵職務，在於建設基礎設施，因此這時，技術、品管人員就是關鍵。但是，基礎設施完成後，企業必須發展產品差異，行銷人員則成了該階段的關鍵。
只是，市場變化經常讓企業必須重新界定核心事業，重新找出關鍵職務。CEO必須在新事業形成的同時，讓舊核心事業發揮最大價值。九0年代末期，摩托羅拉面臨必須設立新的無線通訊事業，以因應快速發展的無線通訊市場，但卻找不到合適的領導人。這時，企業需要的是雙軌計畫。企業必須在轉型企業與未來企業之間，找出其關鍵職務，放入適當人選。值得注意的是，舊事業領導人若不願意離開現有工作，轉任新事業，他便不是新事業的適當人選。
今天，產業變化的速度太快，企業若要確保隨時讓對的人做對的工作，靈活變化格外重要。貝恩顧問公司的研究發現，企業的核心價值若能廣泛流通，領導人團隊若能彼此分享商業知識，團隊合作，則該企業的靈活應變能力較強，也比較能保持隨時讓對的人做對的工作。
