客户关系管理的中国之路[讨论]

2000年岁末的中国北京,掀起了一股CRM的热浪,执全球电子商务软件牛耳的ORACLE公司,邀请其合作伙伴HP、EMC和普华永道在北京举办了“想客户所想”（ThinkCustomers）客户关系管理应用研讨会；10月份才从朗讯科技拆分出来的AVAYA公司也紧锣密鼓开了一场沸沸扬扬的“CRM论坛”会；蓝色巨人IBM公司将12月定为“CRM”月，同时利用网站进行解决方案的“热卖活动”；官方的信息产业部并没有寂寞，长期策划、阵容强大且为期三天的“首届客户关系管理国际研讨会”把这股热浪推向了高潮，真正成了“冬天里的一把火”。作者有幸参加了上述所有的会议和活动，并且从媒体的视角对CRM进行过多次的深度报道，为“这把火”添过柴，加过油。本文则试图透过热浪的炽热，用思辨的视角来考察一下CRM的中国之路。

　　CRM是什么？

　　CRM（CustomerRelationshipManagement）客户关系管理，是伴随着因特网和电子商务的大潮进入中国的。

　　描述关于CRM的定义,无疑是一件非常困难的事情。原因是，不同的研究机构和不同的厂商有着不同的表述。尽管如此，我们也必须给出定义，否则，就无法展开下文。让我们把目光先聚焦在研究机构。

　　GartnetGroup认为，所谓的客户关系管理就是:为企业提供全方位的管理视角;赋予企业更完善的客户交流能力,最大化客户的收益率。①

　　Hurwitzgroup认为,CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。CRM在整个客户生命期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。②

　　厂商的表述又是什么呢？

　　蓝色巨人IBM对CRM的定义包括两个层面的内容。首先是企业的商务目标。企业实施CRM的目的，就是通过一系列的技术手段了解客户目前的需求和潜在客户的需求。企业牢牢抓住这两点的话，就能够适时地为客户提供产品和服务。CRM不是一个“看上去很美”的空洞目标，它是有一系列技术手段作为支持的。其次，企业要整合各方面的信息，使得企业对某一个客户的信息了解，达到完整性和一致性。企业对分布于不同的部门，存在于客户所有接触点上的信息进行分析和挖掘，分析客户的所有行为，预测客户下一步对产品和服务的需求。分析的结果又反馈给企业内的相关部门，相关部门根据客户的需求，进行一对一的个性化服务。

　　IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。

　　关系管理代表着真正理解客户行为、期望、需要、历史和与企业全面关系的CRM功能。关系管理的基本特点是使用数据挖掘技术/数据仓库和复杂的分析功能，它贯穿于CRM解决方案关系管理的全过程，并具有全面的客户观念和客户忠诚度衡量标准和条件。代表着与销售、服务、支持和市场相关的业务流程的自动化历程管理，解决方案主要是围绕具有高度可配置性的流程定义来提供集成的应用软件。

　　CRM的流程必须灵活地实施，由于商业条件或竞争压力的变化，业务流程必须要做出相应的改变。另外，商业规则也会由于组织机构的不同而对CRM流程产生不同影响。因此，结合业务规则和业务的能力是成功部署CRM的关键。

　　接入管理代表着自动化机制，主要是用来管理客户和企业进行交互的方式。目的在于支持全功能服务、辅助自动服务以及完全的自助服务等客户交互方式。接入管理既有专项渠道管理能力，有具备跨渠道管理功能。例如计算机电话集成（CTI）代表着电话渠道专有的一套功能化集成。同样，电子邮件响应管理系统（ERMS）代表着电子邮件作为客户交互渠道的一套独特功能。跨渠道接入管理能力是指跨多个渠道进行销售管理的功能。这些功能包括行政管理、服务水平管理和资源分配/分发。IBM自己采用的是Siebel的CRM软件。③


　　惠普公司的CRM之道认为,一个企业的CRM流程，应当由四个阶段所组成。1、信息管理阶段。CRM系统需要从企业的业务系统、定单管理系统、财务系统中抽取客户的数据，然后进一步加工。2、客户价值衡量的阶段。在上一个阶段对数据进行了加工的基础上，包括用数据挖掘工具对数据进行整理，从而生成有用的客户信息。3、通过分析产生数据之后，就进入到下一个阶段，即活动管理阶段。根据取得的这些客户信息来设定一些企业所要做的市场推广活动，比如要促销某一款打印机或是促销某一款笔记本电脑，就要看哪些客户会成为企业的促销对象,做到有的放矢。4、实施管理阶段，这是上一个阶段活动的具体化。设计完促销活动以后需要通过各种渠道，呼叫中心外拨的方式、网站发布的方式进行具体的实施。这四个阶段构成了企业CRM闭环的流程，紧密衔接、环环相扣。

　　惠普公司强调，不能够仅仅把CRM看作是一个简简单单的软件，CRM对企业来讲，首先是一个商业战略，是帮助企业实现管理理念变化的工具。很多人认为CRM就是销售自动化，或者是对市场活动的管理，或者说是呼叫中心，所有这些看法都是片面的。CRM实际上是给企业提供了一种工具。通过这种工具，企业可以透过多种的渠道为客户提供全方位的服务，这些渠道包括电话的方式、电子邮件的方式、无线通信的方式（如：手机、PDA），或者是面对面的方式。所提供的活动既涉及到市场部门，涉及到销售部门，同时还涉及到技术支持和服务等部门。CRM是一个复杂的系统集成工程，需要进行复杂的集成，需要与ERP系统集成，需要与财务系统集成，也需要与定单管理系统集成。实施CRM的最终目的是帮助企业能够增加收入，提高利润，提高客户满意度。④

　　作者归纳众多国外著名研究机构和跨国公司对CRM的诠释，认为在现实当中CRM的概念是从三个层面来表述的：一、CRM是一种现代的经营管理理念，即宏观概念；二、CRM包含的是一整套解决方案，即中观概念；三、CRM则意味着一套应用软件系统，即微观概念。

　　CRM作为一种管理理念，起源于西方的市场营销理论，产生和发展在美国。市场营销作为一门独立的管理学科已有将近百年的历史。近几十年来，市场营销的理论和方法极大地推动了西方国家工商业的发展，深刻地影响着企业的经营观念以及人们的生活方式。近年来，信息技术的长足发展为市场营销管理理念的普及和应用开辟了广阔的空间。我们看到，信息技术正在迅猛地扩张其功能，正在用从前科幻小说描写过的方式进行思维推理。在有些方面，信息技术的智能正在取代人类的智能。

　　CRM作为解决方案（Solution），它集合了当今最新的信息技术，它们包括：Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心以及相应的硬件环境，同时还包括与CRM相关的专业咨询等等。

　　CRM作为一个应用软件系统，它凝聚了市场营销等管理科学的管理理念。市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持等构成了CRM软件模块基石。

　　作者认为，关于CRM概念三层次的划分方法将有助于理清目前存在的有关CRM的种种误区，同时也有助于CRM在中国的应用和推广。当然这只是作者自圆其说的一家之言，作者也希望听到更多的不同意见。

　　成功导入CRM的关键因素是什么？

　　具有多年CRM实施经验的德勤咨询公司已经形成了自己的实施工具和方法论。他们的做法是，先帮助客户形成一个以客户为中心的动力，然后帮助企业了解用CRM来运作的结果是什么样的，有一些什么样的市场机会。

　　德勤咨询认为CRM的实施是通过系统资源和企业文化两方面的整合来进行的。要创造以客户为中心必须从三个方面来导入：一是策略，比如如何划分客户群，获得、保留和吸引最有赢利价值的客户；二是流程，根据定出来的策略来制定流程，德勤咨询有自己专用的工具，他们做了几千个客户，分七个行业，例如金融、电信、保险、能源、制造业等等，有最佳的工业流程的蓝本。然后用这些工业流程的蓝本做市场、销售和服务的流程优化。三是针对人的，如何改进思维方式，如何让销售队伍愿意去用CRM的销售流程，而这些又是企业所不熟悉的。

　　在实施CRM的旅程中，要将工作的重心放在四个方面：一、要注重结果，在CRM项目中注重的是结果，项目本身并不是结果，让这个项目上线也不是结果，如果实施项目之前所想的提高业务量和利润的目的都能够实现的话，这才是结果。二、要注重速度，实施项目过程中时间非常重要，要和其他的企业打时间差，力争在最短的时间里取得最大的回报。三、要注重价值，一定要积极创新，能够为客户提供价值。四、要注重人员，要有最好的人才、资深的经验、合作的精神以及多样化的观点，调动员工的积极性。只有注重这四个方面，才能够将CRM项目真正做深做透，取得最大的回报。⑤

CRM的实施过程易犯什么样的错误？

　　德勤咨询结合在全球实施CRM的经验向中国的企业提出要注意以下四个方面问题：


　　1、许多公司自己开设的网站与公司自身的呼叫中心不连贯，信息不能沟通。

　　2、有的企业认为要搞就要搞大项目，从呼叫中心到市场营销、销售、服务全都要有，而且一次到位。然而，CRM项目是一个长期的旅程，不可能一蹴而就，必须作为阶段性的有组织来进行，这样每过一段时间就能有一段时间的收益。在这方面，美国SGI和霍尼威尔公司都做的比较好。

　　3、有的公司认为CRM是一个系统，或是一个技术，我们只要安装这个技术、这个系统就行了。这是一个错误。德勤的经验是，实施CRM重要的是设定正确的策略，企业必须要整合自己的流程和业务操作方法来满足这个策略。你是不是已经有了一个以客户为中心的远景计划？你的渠道策略是什么样的？吸引客户的策略是什么样的？你的薪酬架构是不是鼓励内部人员以客户为中心？合适员工的培训和职业的发展是什么样？怎么样培养和发展以客户为中心的公司文化等等。实施CRM项目中最艰难的不是技术，而是管理控制企业内部的阻力，这些阻力是来自方方面面的，不同的部门、人员，包括老板都可能成为这种阻力，不能处理这些阻力的话，技术再好也是不能起作用的。

　　4、有人认为在CRM项目中最大的成本支出就是购买软件，其实不然。软件在成本当中只占第三位。据有关资料统计，最贵的是项目中的硬件，大约占到总成本的40%左右。第二是客户化，这是指制定出企业独特的CRM的策略，帮助你公司整合CRM的流程，你公司业务的运作必须要和这个策略适时相扣，然后才能根据这些业务的需求去确定系统需求。这部分大约占25%。第三、才是软件的部分，大约占18%。第四、是项目支持的费用约占10%。第五、是项目实施所需的培训费用，约占7%。从发展的趋势来看，现在CRM项目的成本是一个下降的趋势，最成功的CRM项目的成本是高于平均成本的。⑥

　　“重续车库传奇”的惠普公司提出了实施CRM的方法论：1、定义企业的战略目标，找出目标和现在的状况之间的差距。2、定义CRM实施的目标，这是一个分阶段的目标。采用量化的方式，把客户满意度变成一个可以衡量的东西。包括用什么样的指标来衡量，共有多少指标，各个指标占的权重又是如何。例如惠普公司自己则以调查问卷的方式了解客户对惠普的认知度与满意度，内容有客户选择产品的过程中是否得到惠普工作人员的帮助，对订货发货安装及售后支持的全过程是否满意等。3、是与客户一起制定CRM的旅程，从呼叫中心开始，还是从网站开始，要根据具体情况，根据不同客户的需求来定。4、这个阶段是最重要的，要和客户一起讨论商业模型和组织结构的状况？在分析现有的组织结构时，要定义组织机构内部的流程，比如说在定义销售流程时，首先要知道销售的机会是在什么地方，客户是通过电话，还是通过网站，或者是通过渠道来与企业进行沟通的。5、根据需求来定义需要什么样的CRM产品，CRM产品应该具有哪些功能。然后才是CRM项目的实施，才是系统的集成。6、最后的阶段是与客户一起回顾CRM项目的全过程，看最初确定的目标是不是得到实现。惠普公司是CRM的倡导者，同时也是实践者，惠普使用的就是Oracle公司的CRM产品。⑦

　　Oracle公司是最早进入中国CRM市场的国外厂商，Oracle于两年前就在中国开始了客户关系管理（CRM）的市场教育和普及工作。从1999年起，就有多家用户在实施CRM，不久就能看到实施效果。结合在全球与在中国实施客户关系管理（CRM）的经验和教训，Oracle对中国的企业实施CRM提出了这样的忠告：

　　1、有人认为企业要导入CRM，必须要先做ERP，只有做好了ERP以后才能考虑实施CRM。（虽然ERP产品同样是Oracle公司在中国市场上的主打产品，并有着越来越多的客户。但是Oracle公司还是站在一个非常客观的立场上道出自己的观点）Oracle公司认为这种说法是站不住脚的。诚然，CRM和ERP是有着紧密联系的。CRM通过给企业提供一个前台的系统，把营销、销售和服务等集成起来。但是整个模式的实现，需要有后台（ERP、SCM）的支撑。然而，是先做ERP好，还是先做CRM好，没有定论。企业千差万别，各种要素配合情况又不相同，CRM的导入完全取决于企业的具体的商业模式。ERP与CRM之间的联系无疑是密切的，但ERP不是企业实现CRM的充分的条件。

　　2、还有人认为实施CRM一定要有呼叫中心，这种理论是片面的。从历史的角度来看，CRM的发展是从呼叫中心和销售自动化开始起步的，人们对CRM的了解也大多数是从呼叫中心开始的。无疑，呼叫中心是CRM中的重要部分，但不是实施CRM的充分必要条件。呼叫中心只是CRM信息沟通多渠道中的一个部分而已。

　　3、把CRM等同于“One-To-One”即一对一营销，同样是“一叶障目、不见泰山”。CRM有助于企业实现一对一营销，但是CRM并不是必须要企业实现一对一营销。有的行业适应一对一营销，有的行业并不适应一对一营销，实行何种营销方式完全取决企业的商业模式。⑧

　　CRM路在何方?


　　正如作者在引言中所指出的，2000年岁末媒体对CRM的报道十分“火爆”，各种有关CRM的产品发布会和研讨会比比皆是。在北京是这样，在其它地区又是什么样子呢？大企业去了解去关注CRM，有些企业已经在实施当中,有的企业准备在春节之后上线。而中小企业对CRM又了解多少呢？CRM在国内,在中小企业中到底前景如何呢？这一位始终困扰着我们的研究分析。由于国内的CRM刚刚起步，缺乏参考资料，我们就依靠CBIResearch设在全国22个省会城市的分支机构，对有关企业应用CRM问题进行了问卷调查，并对反馈情况加以整理，并提出如下观点（因样本数量有限，统计数字不一定具权威性，但所甄选的样本颇具有代表性，完全可以帮助我们分析各地的实际情况）。

　　1、国内应用状况

　　在国外，CRM已经在众多企业中得到有效的应用，例如CISCO、DELL、HP、EMC、ORACLE等等。国内企业走向CRM，既受到国外相关管理思想、模式的影响，同时也会受到客观竞争环境的推动。但是国内企业界CRM的应用推广状况到底怎么样呢？从我们的调查问卷反馈结果来看，CRM的市场还处于教育和培育阶段。占调查样本量64％的企业只是听说过CRM，但是对CRM的内涵不太了解；占调查样本量15%的企业感觉比较了解CRM；占调查样本量21％的企业没有听说过CRM。问卷调查所反映出来的状况表明：一方面国内企业特别是中小企业内的管理者大多都被具体事务所困扰，较少有专门的时间去学习去充电，导致对国际国内的管理理念、思想与模式的发展变化缺乏更多的了解；另一方面则表明当前的“CRM热”还是在一个小的范围内，也只是局限在媒体圈子里，或是局限在IT圈子里，把观察的视角放大到在全国的宏观层面，聚焦在各行各业的纵深角度，就会发现媒体的推波助澜的功能还远远不够，充其量也不过是“小荷才露尖尖角”，路更长，道更远。

　　当然，如果我们把观察的镜头更换一下就会发现，国内CRM市场有着待以开发的足够空间和巨大的潜力。我们也欣喜的看到：在实现当中，企业都在自觉不自觉地采用或部分采用CRM的管理思想和方法来开展商务活动。在中国客户关系管理的管理思想有着很深的渊源，上下5000年以来那些卖肉的、卖布的、卖鸡的和卖鱼的富商大贾或是小商小贩们，就已经在利用“CRM”做生意了，马路边上的那些杂货店的小老板对自己的客户了如指掌，因为客户就是他的邻居，就是他赖以生存的基础。但是，随着一个小店铺发展为一个中型商店，他就不可能认识和管理每一个客户。从商务活动实践中诞生的CRM能够有效的解决企业在客户管理方面的问题，有效的提高竞争能力，因而有着广阔的市场前景。

　　2、市场前景

　　由于竞争的激烈和市场变动的快速，国内的中小企业往往对业务维持增长的重视更重于对内部管理的规范调整与优化，能够带来短期内业务增长的事情是他们的着眼点。问卷调查结果显示，有50%以上的企业对CRM表示关注并打算去了解，有14％的企业正在着手实施或部分实施，有29％的企业表示不太关心，部分企业表示由于没有时间与精力关注CRM，但是倘若市场发生进一步变化，或是有机会的话这些企业并不排除对CRM进行接触和实施的可能。

　　至于CRM的未来市场前景，问卷调查结果显示：被调查人员中表示CRM市场前景乐观并且是企业提升核心竞争力必由之路的占了66％；认为CRM可能成为市场主流也有可能只会在为数不多的企业中得到应用的占到34％；认为现在企业没有必要去关注和实施的几乎没有，我们看出所有的企业都异口同声的认同CRM的管理思想与系统的价值。但也有人表示出疑虑：ERP也曾喧嚣一时，但迄今为止仍只是在极少数企业中得到了应用，据说效果并不理想；CRM会不会又碰到一个如同“ERP”般的尴尬处境。虽然只是少数人有此疑虑，但是不能不引起人们的思考。有人把CRM目前的状况用“像雾像雨又像风”这样一句歌词来比喻。前景看不清，所以“像雾”；弄清概念后觉得有用，所以“像雨”；担心会不会又在赶时髦，所以“又像风”。

　　在中国上千万家企业当中，中小企业占到了85％以上，它们有着各自的特点和具体情况。阻碍着中小企业实施CRM的最主要因素是什么呢？问卷调查结果显示：有37％的被调查企业认为所需费用过高；有26％的企业认为对此缺乏了解，担心CRM的实施过程复杂，担心与当前业务不能很好衔接；有24％的企业认为目前缺乏专业咨询机构的支持协助；有8％的企业认为是内部人员素质偏低，缺乏CRM的管理意识；有5％的企业认为是CRM的实施周期长，难以在短时间内见效。CRM业界的有关人士也表示，国外企业实施CRM系统动辄上百万美元，要花几年时间，并且在筹划、选购和实施过程中都有专业咨询机构支持，这对于国内的中小企业来说是不现实的。国内中小企业渴望有一种低实施成本，高附加价值和优质咨询服务，拿来就能用，且一用就见效，并且在日后还有可能进一步扩展的CRM解决方案。可以看出，这些因素在一个刚刚处于培育阶段的市场中是必然会出现的，随着市场的不断走向成熟，随着越来越多的企业由以产品为中心的传统模式向以客户为中心的现代模式的转变，许多在今天看来是难以突破的瓶颈，到时都会迎刃而解。

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这方面有没有盗版软件能在市场上买到？你觉得哪个软件更好？我想尝试尝试。。。

无线是一种新兴的移动通讯技术，它融合了计算机、网络和电信等诸多领域的新成果，旨在使各运营商为用户提供一种全新的交互式服务；CRM（客户关系管理）是一种手段、一种解决方案，它能帮助企业获得更多对他们有价值的客户，以更低成本，获取更高的效益。辩证地看，无线在CRM中的应用，则是将“以客户为中心”的CRM理念，延伸到一个全新的无线平台。
   随着科技水平的不断提升，无线中一些纯技术内容，例如：无线设备（手机、PDA）、通讯协议（HTTP、SMP/SMTP、WAP）、网络（现正由2.5G逐步向3G发展）、网关（WAP、Voice）等技术都已基本实现，并逐步运用于实际的业务活动中。例如，在电信基础相对薄弱的地方（好比油矿），开展营销活动时，无线应用可以帮助销售人员及时、动态地获取总部的客户资料，并在必要时与总部进行数据的双向同步刷新，从而更有针对性地推出迎合用户需求的服务，增加销售的实践机会，加强地域合作。目前，国内一些企业已在这方面积累了不少成功经验，并取得了不错的效果。
   然而如何进一步基于无线环境，为用户提供无线服务，特别是个性化服务，则是无线技术运用于CRM系统中最为直接的挑战。迅捷有效地推出个性化的服务，融会贯通CRM“以客户为中心”的核心理念，这不仅需要技术的支撑，更需要基础的大环境和使用者的意识，国内在这方面与国外相比存在着一定的差距。
   日本是目前世界上无线业务发展最为成熟，无线网络运营相对完善的国家，由于iMode模式的成功，越来越多的日本人，已逐渐在实际的工作生活中接受了无线这一工具。从我们熟悉的订阅增值信息服务，例如短信股票交易、市场资讯等，各具特色的ICP（内容提供商）有针对性地向对象用户提供有价值的信息（当然这些服务都不是免费的），从而保证了ICP的正常运作和服务质量。同时，病人到医院就诊，大夫可以通过无线方式的病人身份验证，从CRM系统中即刻了解到病人的病史，就可以在较短时间内提供准确、有针对的处方，包括在最后，病人的付费都可由无线手机来自动实现，不仅提高了效率，更为病人创造了良好的就医氛围。类似于这样的无线服务模式已经在日本被越来越多的服务性行业所采用。
   当然支持实现这样的服务平台，其背后则是将多方机构内在集成统一于CRM系统搭建的平台之上，构筑成以用户、运营商、ICP（内容提供商）、信用卡公司、银行的空间网状布局，用户只需经过便捷的注册和身份认证，并可获得一系列的服务，接下来发生的费用及相关的支付活动，都会由信息卡公司自动将信息费转帐至银行，最终由银行提交给统一完成在各级服务商间的转帐业务。
   GrapeCity早在2000年就为日本的第二大WAP服务供应商KDDI联盟，开发了此业务平台。这就象一个环，客户是环的核心，所有的服务运营商，则是构成了这集成服务平台的每一实体，而最终受益的用户则是从高效、增值的服务中获得更多利益，而服务提供商则从提高的用户满意度中获得更多的利润。应该说这就是无线运用于CRM的另一境界。
   虽然，中国目前的无线应用，更多的是集中于无线设备、通信网络等相关的硬件设备方面，而软件服务的概念仍是一个模糊的阶段。其实这也是一个阶段性的发展过程，只有等大环境都构造成熟之后，才会有软件服务的提升。相信，这样的局面在不久的将来，就会在中国出现。
   （背景介绍，GrapeCity于1988年进入中国，为中国企业提供ERP、CRM、分销系统产品和实施咨询服务，自1999年至今GrapeCity不断委派中国工程师前往日本开发了多个无线项目。）