苏宁国美操作手法分析

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     对于各品牌家电供应商而言，面对苏宁国美这两个零售巨头，各自抱有不同的复杂心情：强势品牌希望两企业的介入不改变原有的市场地位，并尽可能借势拉开与追赶者的距离；弱势品牌则希望能打破原有的格局，用最低的成本最大限度提升自己，同时借机也能改改原商业企业的种种不良作风。但现实与理想总有太大的距离，漠视合作伙伴、操作独断专行是两“巨鳄”的通病。事实上了解两企业的一贯作法，并因势利导，一定能使供应商的工作变被动为主动。以下是笔者这两年了解到的有关两企业的一些情况及浅显分析。
苏宁国美概况

　　论及苏宁国美的发展史竟有惊人的相似，均为“兄弟携手，十年创业”。苏宁９０年底由南京张氏兄弟创业，较早介入了当时在国内方兴未艾的家用空调器市场，靠代理“春兰”空调成功掘得第一桶金，目前拥有科龙、华宝、华凌、飞歌、三洋、松下、乐华、迎燕、熊猫等众多品牌的全国、华东或苏皖的总代理权。销售额１９９９年实现２８亿元，２０００年更达４０亿元，成为全国空调流通领域的龙头企业。１９９９年扩大经营范围，进军综合电器，在南京新街口开设第一家综合电器店，２０００年底推行全国连锁计划，迄今已在全国拥有十一家综合分段店和近三十家空调专营店。与苏宁主营空调带有较高利润空间相比，国美资金实力要略逊于苏宁。国美从彩电零售着手，靠进口及合资彩电早期价格不透明完成原始积累，２０００年空调销售额３０亿元。


　　与苏宁靠空调代理权主营批发不同，国美更专注于零售终端管理，并较早形成以掌控卖场为手段，以利润最大化为导向的经营理念。这种经营理念已贯穿于国美整个的经营活动中，并上升成为企业文化的一部分深植于每个管理者的心里，长期注重终端管理又形成一整套行之有效的规章制度，并在连锁店推广中成功“克隆”。各门店的经营工作因有章可循，个人因素的影响逐渐淡化。


　　与国美强控卖场造成厂商关系紧张不同，苏宁注重与上游供应商的沟通，与各彩电生产商均关系良好。但苏宁最高管理层对掌控卖场的重要性认识明显不足，目前各门店的彩电零售各品牌尽可以各施其能、自由发挥，这种终端管理的无序反映出苏宁内部管理的“人治”现状。从这个角度看，国美的连锁更多的是靠管理制度输出保证其成功，而苏宁的连锁则以资金和上游资源输出推进。

新进市场的手法


　　苏宁、国美新进入某市场的手法也惊人地相似。目前已形成几套固定的模式，对于不知情的对手，这几套模式作用极大，且屡试不爽。


１． 招聘：在完成准备新进入某一市场的可行性研究后，苏宁国美均在新店开张前１～４个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事，允以高薪厚禄，造成当地家电从业人员思想上的动荡，借此动摇对手的军心，力求“不战而屈人”。
２． 开业前的媒体炒作：对于通过媒体进行商业炒作，苏宁国美均深谙此道。苏宁在１９９９年底前在全国范围内除空调业外是默默无闻的，但通过２０００年苏宁十周年店庆及１５００家全国连锁店计划等一系列成功炒作（其中包括与创维签定亿元协议），迅速提升了在全国的影响力，而国美依靠京城媒体的强大辐射以及与一些全国性报刊的良好关系，在全国的知名度更甚于苏宁，通常开业前的炒作重点是向当地的消费者传递四大信息：Ａ．规模；Ｂ．专业；Ｃ．价格；Ｄ．服务。承诺消费者在他们那里可以得到因规模带来的价格实惠，因专业化经营带来的专业化服务，打消顾客对新商号的种种顾虑。
３． 开业活动：在开业前的炒作中虽然着重强调价格优势，但绝不提及具体的价格信息，开业活动的具体细则及价格信息到开张前一天在当地各大强势媒体同步发布，这也是苏宁国美的又一大特性。关于开业活动内容，也形成了几套固定模式：
Ａ．“来就送”：开业前第一天对前几十位消费者送价值几十元的购物代金券。这种活动的目的是引起开业前店门排起长龙的场面，积聚人气。
Ｂ．“赢大奖”：开业几天内，购物满多少元，获取抽奖券一张，一等奖为价值５０００元之物品。
Ｃ．“套餐活动”：购买三件或以上金额满多少元，再获大礼包或折让。
Ｄ．“超值服务”：对苏宁国美自身有维修点的商品延长保修期，赠送服务卡，延长免费送货距离。
Ｅ．“超低价格”：每次开业苏宁国美均网罗一批击破消费者心理价位的特价机。如：２１寸彩电：４９８元；２９寸超平彩电：９９９元；４ＫＧ全自动洗衣机：７８８元；１８ＯＬ冰箱：９９９元；ＶＣＤ：１９８元等等。


  这种极具震撼力的“五重惊喜”开业促销活动，不成功的概率极小，开业当天通常都是人山人海，场面火爆，作为重要的当地新闻，媒体的通篇报道，更能使开业的火爆维持数天。 缺点与不足
成功的开业并不能掩盖苏宁国美内在的不足，正是这些不足使部分门店最后不得不关门了事。目前这种新兴业态存在如下几点不足，如不能有效解决，足以带来灭顶之灾。
１． 管理：相比而言，国美的管理水平要高于苏宁，但这种高明也是相对的，两企业的最高管理层宁愿雇用大量的人力，也不愿投资硬件设备及相关培训解决现代流通企业必须解决的“四流”问题，即信息流、商流、资金流、物流。各门店与总部的信息传递仅通过频繁的电话及传真实现，局部执行的ＥＲＰ系统，也因为诸多环节处理不善而未能发挥作用。财务管理人员的管理水平提高明显滞后于企业发展，最高管理层甚至不能了解企业真实的损益情况。
２． 资金：相比而言，苏宁的资金实力要略强于国美，但现有的资金不足以满足快速扩张的需求，在巨大的资金压力下，两企业均大量使用银行承兑借贷。由于两企业巨大的现金流量，目前苏宁与招行、光大、华厦南京分行均关系良好，国美也与光大银行合作紧密，但家电零售目前的微利，新进市场的高额成本，均使两企业有巨大的财务风险。目前苏宁在省外的分店均举步维艰，省内各门店也未能取得主导地位，就连在总部南京与交家电公司、三星公司也正处于肉博阶段。国美在北京、天津、上海略占优势，但在沈阳、西安、重庆、成都等地均战况惨烈，严重的是其主要竞争对手均为国有上市公司。上市公司的年报压力迫使这个企业不惜血本确保占销售额比重极大的家电零售量绝不能下降，这种体制上的弊端从根本上带给苏宁国美这样的民营企业极大的伤害。
３． 人员：员工队伍不稳定也是苏宁国美的通病，干部提拔论资排辈，没有公平、公正的环境造成大量少年才俊的流失，派系斗争严重；对员工不诚信，招聘之初承诺的高薪厚禄基本不能兑现。不注重培训，对新招聘人员虽然会集中进行１～３个月培训，但着重点在技能、业务流程上。上海苏宁、上海国美均发生过总经理率众集体跳槽事件。不注重营造企业文化，员工缺乏有认同感的集体价值取向，这些都导致人员流动大。了解上述问题使我们时刻不能忘记与之合作潜在的风险。

各彩电供应商
与之合作的模式
目前各彩电供应商与苏宁国美的合作方式多种多样，大致可分为如下几类：
１． 单独操作型：如ＴＣＬ、康佳，这些企业有强大的品牌号召力，健全的网络，经营权力下放，各分公司、经营部独立核算，有各自定价权。苏宁国美目前与该两个品牌的业务均由各门店自行操作，这种操作模式与苏宁国美目前力求的统购分销背道而驰，因此效果不好。
２． 统购分销型：如长虹、海尔、索尼，这三个企业也有强大的品牌号召力，健全的售点布局，但经营权高度集中，均执行全国统一的价格表，与苏宁国美均签定全国统购分销协议，其中长虹采用承兑抵押寄售的方式操作，鼓励出货冲量。苏宁国美力求的价格优势主要通过Ｂ２Ｂ定制方式或买断个别型号实现。
３． 依附型：如：乐华、熊猫、厦华等小品牌，由于这类企业网络不全，规模小（基本在１０亿元以下），希望通过依附苏宁国美的扩张低成本介入新市场，但这种依附付出两大代价：Ａ．在新进市场被低价抛售，严重影响品牌形象，对企业长远发展极其不利；Ｂ．货款被大量套取，带来巨大的资产风险。[/size]

谁能例举与他们不相上下实力的同行企业？

为传统百货号脉

 1月9日，北京隆福大厦公开宣布退出百货业，改为经营数码音像，给京城的百货商场迎头一棒。因此，有人预言，21世纪是百货业走向没落的一个世纪，传统百货店将在新型零售业态的夹缝中淡出商业舞台。

   正当一边在演出北京隆福大厦悲壮“剧目”的同时，而另一边传出“喜讯”：在此前的1月1日，长沙首家针对不同消费群体进行商品布局的大型百货店——春天百货在长沙盛装开幕，这标志着长沙百货业已从满足购物需求、“千店一面”的传统形式升华为营造时尚氛围，传达一种生活方式、生活态度的专业消费场所。

   同是百货商场，选择的道路大相径庭，百货业何去何从引人深思……


百货业缘何明日黄花


   曾几何时，因为受高毛利和各种非经济因素的影响，全国各地在80年代初到90年代中期发展了大量的百货商场。使百货业一度成为我国零售业长期的主导业态。

   在过去的10年里，我国百货业走完了国外百货业150年的商业历程，西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在我国出现，一个城市从只有几家发展到数十家万米商厦争雄的局面。然而，经过十几年的发展，百货业风光不在。在大中城市，年销售额超过1.2亿元的大型百货商场，1992年全国总数仅为98家，2000年已增长到了1000家以上，远远超过居民的购买能力，并且，随着零售业多种业态的新生与繁衍，这几年中国百货业经历了一轮又一轮的“洗牌”，不是接受倒闭的沉痛现实就是退而经营其他。为此，从1996年起，每年都有专家预测该年份将是百货业的倒闭年。在全国各地，百货业都不同程度地出现销售同比下降，如北京仅去年一年，全市各大商场销售额的平均降幅都在9%左右。

   走过十几年的辉煌，百货业每况愈下。随着社会的不断前进和发展，百货业因为自身的原因渐渐失落。传统百货采取的是出租柜台的经营方式，即把角色从经营者转变为“二房东”，从而导致同质化。而在同质化的市场中价格无疑是最有效的最简单的进攻利器。由此，各大商场除打折活动外就似乎没有别的高招了。同时，传统百货最大的弊病在于“大而全”、“千店一面”，使得顾客“进一店而知千店”，达不到吸引顾客注意的目的。

   国内百货业存在的一个核心的问题就是死守传统经营模式和业态理念，经营方式很少创新，造成竞争力不断下降。在经营的商品品种、价格和促销渠道方面缺乏个性化的战略组合，不断加剧了同类型商场之间的竞争，使路越走越窄。在市场定位上，多数百货商店定位在年轻白领消费者身上，特色百货店还不多。

   白热化的市场竞争已经让各大百货商场感到窒息，连锁超市的兴起和零售外资大规模的涌入又让百货商场失去了大量的市场份额，如何生存和发展，成为摆在大商场经营者面前的最紧迫的课题。

   "车到山前必有路".在百货业遭遇瓶颈之时，也有诸多商家正从不同的角度和层面突围，如北京王府井、上海一百、长沙友谊阿波罗等，这就说明百货业这一商业形态不是一成不变的。因此，百货业要突出重围只有走创新和特色经营之路。


目标市场重新定位，开创传统百货的新思路


   随着社会经济的发展，百货业已进入多事之秋。所谓“穷则变，边则通”，百货要发展，改革已时不我待。

   在业界，彻底改造传统百货业已成为共识。百货业应该解决的最大问题是“卖什么”，在经营方式上应进行错位经营，重新选择目标消费群，以满足不同消费需求，坚持有所为有所不为，改变传统百货业经营中大而全的经营观念，舍弃在市场中不占有比较优势的白色家电的经营，缩小日用百货的经营面积，专攻服装、化妆品、首饰等现代商店中的主打产品。

   由于百货店之间互相抄袭，造成了“千店一面”、“走一家知千家”，致使经营同质化严重，竞争力持续下降。因此，传统百货应采取准确定位、特色经营。作为都市窗口，大型百货商场的主导地位不可能改变，在领导潮流。改变消费观念、引导主导示范等方面，具有其他零售业态无法比拟的忧势。
在目标市场定位时，百货业要避免同超市一味比拼价格的做法，应走特色经营之路；具体来说，百货商场应做到“五卖”：卖时尚、卖品牌、卖信誉、卖环境、卖功能。如对原有的顾客群进行重新筛选，缩小目标市场。如为老年消费者服务的银发商厦，为15岁至20岁青年人服务的专业商厦，或孕妇商店、婴儿商店。

   北京一些大型百货店在走出经济低谷之后，已经逐步形成了自己的经营特色：北京西单赛特要转变成专门经营中老年人时尚服饰的商场，丹耀大厦变脸为食品大厦，贵友大厦实现了由传统百货向专营时尚商品的“主题百货”的经营定位转变。而燕莎则坚持了细分市场、专业化经营和品牌至上的经营策略。


连锁经营、业态创新，打造具有国际竞争力的“百货航母”


   传统百货采取的时单店经营的模式，粗放型的经营体制，导致经营成本高，商品价格竞争力不强。传统百货业要突围，降低经营成本刻不容缓。

   王府井百货集团总经理郑万河说，欧美的百货业正在谋求进入中国，而目前则是我们民族百货业发展的时间差，也是王府井百货的重要战略机遇期。30万人口的商圈可以养活一个百货店，10万人口的商圈可以养活一个大卖场。目前全国大中城市的经济水平大抵可以达到这个要求，所以在外资进入中国百货业之前，发展全国连锁是民族百货业生存的最佳途径。

   发展连锁经营、发挥规模经济效应是市场经济发展的客观要求和结果，也是百货业发展制胜的重要秘诀。连锁经营、集约发展，不仅能克服传统百货业单店经营、势单力薄的弊病，降低运营成本，形成规模优势；而且还有利于开发商业集团的自有品牌，提升企业的核心竞争力。百货业要突围，做大做强更是时不我待。我国百货业历来条块分割、部门所有，不利于市场竞争。面对国际商业资本的大规模进入，小舢板必须尽快形成集团军。

   上海华联商厦股份有限公司推出了“百货连锁”的营销理念，去年销售规模超过42亿元，位居全国第二。目前，沪上百货行业大的资产重组动作正在酝酿之中，目标只有一个：尽快打造具有国际竞争力的“百货航母”。2000年9月，王府井百货与北京东安集团实现资产重组，组建成国内最大的百货零售集团。随着王府井的快速扩张，目前，王府井百货已经在北京、广州、武汉、成都、包头等地开办大型的百货商场，形成了以北京地区为核心，遍布中国华北、华南、华中、西南四大经济区域中心城市的百货零售网络。

   此外从国际零售业的经验来看，大型零售企业往往经营几种业态，多业态经营一方面可以扩大企业规模，另一方面在确保百货业高毛利的同时，有可以利用超市、便利店、专业店等先进业态扩大市场份额，创立企业自有品牌。在百货业竞争日趋激烈的情况下，多业态经营将有利于增强百货店的整体实力。从目前情况来看，西单商场、武汉中百等公司在多业态经营后，经济效益增长明显。


管理创新，为百货输入新的血液


   传统的百货商店实施的是三级管理、两级核算、进销合一的单店管理模式，这一落后的模式严重制约了百货业的发展。而传统百货业要向现代百货业转变，管理创新的核心集中在管理技术层面。即推动技术进步，运用现代化管理手段，做到科学有效的经营管理。

   首先，管理模式的创新。湖南友谊阿波罗集团是管理技术创新最为成功的百货企业之一，该企业在改革过程中形成了具有推广价值的“友阿模式”。该模式的中心内容是经营一体化，由传统的“进销合一”创新为“进销分离”，由传统百货店的“三级管理、两级核算”的单店管理模式，创新为“统一管理、统一核算”的高度统一的管理体制。这套制度成为友谊阿波罗打造现代百货业商店——“春天百货”的关键一步，为百货也实现连锁奠定了基础。“友谊阿波罗经营管理一体化”模式，对全国大型百货业商业企业具有普遍的借鉴意义。目前，王府井、武商等大型百货集团纷纷仿效，获得了很大的成功，使百货业在经营管理上焕发出了新的生命力。

   其次，实现管理的信息化。百货店的经营都围绕“单位面积销售最大化”来展开的。而要达到这一目标必须随时了解各类商品的销售情况，才能掌握顾客需求的变化，从而调整商品结构，引导整个商场向优势化发展。因此，商场必须设立信息中心，随时跟踪商品的销售情况。按照顾客需求的变化，随时调整商场的商品，使商品出售尽可能地畅销。
　　

品牌策略，树立百货新形象。


   一项调查结果显示：消费者在选择购物场所时，都很注重品牌、价格、服务三个层面。百货业要突围，实施品牌战略是破题的要诀之一。

   现代百货店应该站在时尚的潮头浪尖，品牌则是潮流最好的代言人。品牌可以增进百货商店与顾客的联系，品牌能够增强顾客对百货店的忠诚度。

   围绕品牌战略，除了大力引进国内外知名品牌外，还必须构建自己的品牌体系，实施自有品牌策略。实行自有品牌有两个优点：首先，百货企业根据自己能够快捷、准确地把握消费者消费心理的特点，而设计出畅销的商品，再选择生产厂家生产，这样，意味着商业企业将控制生产，控制价格，掌握商品生产与经营的主动权，并根据消费者的需求不断设计和改进自有品牌商品，从而赢得广大消费者的信任。其次，自有品牌能获超额利润。发展自有品牌的可以减少代理商的中间费用和增加商品的附加值，获取超额利润。

   在美国、英国、日本等国家的主要超市自有品牌的商品占有30%——40%。沃尔玛历来就重视自有品牌的开发和利用，其进入深圳市场时就将其印有“沃尔玛”字样的毛巾，纸巾等自有商品摆上货架并不断增加其品牌商品。


全方位的服务，突出特色经营。


   百货店是传达一种时尚的感觉，百货店还可以把商家搜集到的时尚信息传递给顾客，向顾客“出卖”时尚。据此，百货店还可以从服务入手，突出自身的经营特色。

   大型商场采取全新活泼设计，加强休闲娱乐功能；在商场的布置上也尽量让顾客有宽松感；加强服务，设置尽可能多的座椅，给顾客充足的休息空间；设置婴儿休息室、游乐场所，让带小孩的顾客放心购物；设立免费礼品包装和待客泊车、送货等，让顾客得到最大的实惠。


不在沉默中灭亡，就在沉默中爆发。


   随着中国入世，外资对中国零售业产生了强烈的冲击波。特别是沃尔玛、家乐福等国际零售巨头的进入形成了零售业多头竞争的局面。这样，我国传统百货业面临重新洗牌的局面。

   不在沉默中灭亡，就在沉默中爆发。对此，友谊阿波罗集团总裁胡子敬表示，我们不怕竞争，我们欢迎外资企业的竞争，惟其如此，百货业才会从沉睡中惊醒，不断创新。

   到目前为止，一大批如湖南友谊阿波罗、北京王府井、上海一百等百货业集团，正凭着大胆的探索精神，引发了百货业进入低谷后奇迹性地反弹。因此，有人认为，百货业在经历一番艰难爬行之后，随之而来的是一次新的腾飞。

   2003年，将是中国零售“市场阅兵场”转向“前线阵地”的第一个年头。麦肯锡关于中国零售的“盛世危言”至今言犹在耳，传统百货是生存还是死亡?我们拭目以待。

谢谢楼上朋友，对这两家不太了解。可不可以讲一讲？

零售业过度开放会带来什么？

   我现在想讲讲中国的零售业。我使用比较挖苦的字眼，叫“现代义和团再战八国联军”，我挑了包括沃尔玛在内的八大企业代表八国联军，国内联华、华联为代表。我们可以把8家外资企业的长期负债跟我们的零售业比一下。长期借款来讲，北京联华和华联超市几乎没有长期负债，国外很多长期负债。我们的零售业不但是借多了，而且是短期借款。最高的就是我们这三家，国外都比这三家低。而且我们还非常严重地占用供货商的资金，不给人家钱。货来后半年、一年给你的钱。你再罗嗦我就不用你的货。我们把长期和短期债加起来看看，本土企业还是最高。高负债的企业怎么去MBO？我们想想哪个银行和信托资金会借给这么高负债的企业做MBO？如果你的利润率很高，有可能，即经营所赚的钱可以还贷款。我们再看看利润情况怎样。无论是中国销售前十名的超市，还是中国的连锁百强，我们的净利率只有1%，还不如银行存款。在这样一个高负债、低利润率的行业里，任何方式都无法生存。自己经营也很辛苦，MBO是不可能的，上市也是非常困难的，整个产业就不是一个可以单独生存的产业。

   现在各地的省、市政府对开放外资兴趣非常浓厚。国家经贸委对此在一年前也是大力支持的，希望沃尔玛能到中国来抢占零售业市场，带给我们先进的技术，有时候法律没有批就先让你进来了。看一下你的对手是什么样的对手。沃尔玛没有中间商，有很大的利润率，你怎么和它竞争？这么大的利润率可以创造一个什么条件？可不可能进行一个价格倾销？如果国外的零售商用所谓零售倾销的方式，用美国、欧洲的市场补贴中国市场，大幅杀价，把中国零售市场全部打败后，各位知道会有什么下场吗？你会发现等到中国没有自己的超市后，跨国零售巨头席卷中国市场，一是抬高售价，一是压低进货价。最后你发现对消费者进行大量掠夺。上次我讲这个话的时候，有人提出，郎教授不会这么严重吧！我只回答一句话，我说万一我是对的呢？我何尝不希望我是错的，但假如我是对的呢？我是对的话，你发现你已无力回天了。你叫它关门不成？零售业在国外都是国家级的战略产业。超级市场可以直接操控零售物价指数。你到法国开超市看看，超过300平方米的超市就要得到特别的审批；你再到美国看看，准不准开一个像沃尔玛这么大的超市？

   有没有什么证据证明他们的零售倾销？看看沃尔玛的销售额和净利：美国市场77%的销售额，赚了88%的净利，亚洲16%的销售额只赚了11%的利润。再看阿霍得，美国59%的销货赚63%，在美洲7.36%的销货额只赚了7.4%的利润。他们的进价都是一样的低，怎么可能（在中国）赔钱呢？再看家乐福，法国市场49%的销货，赚67%的利润，在亚洲7%的销货，只赚5%的利润，它贴补美国和亚洲的市场。麦德龙用欧洲的利润贴补亚洲，3.18%的销售额，赚了-1.86%的利润。你是直接采购的，比中国任何一家超市更有能力赚钱，为什么你赔钱？我们的超市再怎么讲也会赚个百分之一。当我把这几个图讲给经贸委的人听的时候大家都没有讲话，因为每个人都在想，万一我讲的是对的呢？你（过度）开放市场就是这种下场。

中国家电品牌将大面积消亡

　　可以预见，在不久的将来，中国的家电品牌将大面积消亡，而被称为第三次瘦身的家电维修服务剥离浪潮将全面展开
中国家电品牌将大面积消亡

　　可以预见的是，在加入ＷＴＯ后的５到１０年左右的时间内，中国的家电品牌将大面积消亡，中国家电市场将结束小品牌纷争的时代。

品牌大面积消亡的

三大因素

　　品牌大面积消亡的原因主要有三个：一个是地方政府从企业中退出；二是资本市场的迅速发展；三是外资品牌抓住中国入世后的市场变化和自己全球战略的调整，对中国家电市场的积极介入。
　　在此之前，中国家电之所以很长时间内在打价格战，并且是劣质企业退不出去，优质企业难以发展，最主要的原因是地方政府没有从家电企业中退出。

　　政府退出之后消亡的主要是中小品牌。 ＷＴＯ后的最大变革是中国政府，入世意味着政府管理体制的改革，政府越位的要还位，不到位的要到位，也就是说政府会陆续从家电企业中退出。等地方政府从企业中彻底退出的时候，价格战的去优存劣的作用才会发挥出来，入世后价格战的范围会扩大到几乎所有的外资品牌，这时大量的弱势品牌主要是中小家电品牌会真正被市场淘汰，真正的产业积聚效应才能充分地体现出来。

　　新的合资浪潮也会出现。这一轮合资的主要目的仍然是外资品牌以生产基地的方式利用中国家电企业，完成其生产基地在中国市场的合理化布局，实现中国市场的销地产，而不是仅仅将生产基地放在中国的东部沿海。

　　中国家电的第一轮合资浪潮造就了中国家电业的中坚，而第二轮的合资浪潮恰恰相反，弱化中国企业的商标，直至其自动从市场上消亡。此轮合资的主要目标将是中国有产能但无品牌影响力的大生产企业，包括一部分遇到市场问题的家电巨头。

　　对中国品牌发展影响最大的则是资本市场的并购。到目前为止，中国最优质的家电品牌都已经上市，但是，在这些公司绝大部分的股票不能上市流通，阻碍了公司被收购的进程。

随着资本市场的发展与产权制度的改革，中国大的家电企业会成为完全可以在市场上流通的企业，此时，大的外资企业会利用资本市场并购中国强势的家电企业，这样，在一段时间内会出现一个大家电企业“换东家”的小潮流，换东家之后出外资品牌，仍然是利用中国大的家电品牌的生产基地，他们会在中国市场使用原来的品牌，同时也使用自己的洋牌子，而在向国际市场上输出产品的时候则不会是中国的品牌，这样就永远阻断了中国强势品牌的国际化进程，随着时间的过去，在中国市场使用的中国品牌也会慢慢衰落，“换东家”将成为中国强势家电品牌慢性牺牲的悲惨方式。

　　目前中国的家电企业的品牌状况可以分为三种。一是只在中国的市场上拥有自己的品牌，在国际市场上没有自己的品牌。二是在国内外市场都没有自己的品牌，三是在国内、国际市场上都有自己的品牌。中国家电品牌发展得以延续的关键是国际市场营销的展开。进入发达国家市场的主要道路有三条，首先是ＯＥＭ，第二是分销渠道。此渠道进入具有一定难度。第三是零售渠道，这是最难进入的一个渠道，这需要一个十分有名的品牌，品牌推广的费用昂贵，此外还有巨额的售后服务费用。

　　目前，中国家电企业除了海尔之外，都在用ＯＥＭ的方式向外走，按照目前中国家电企业的实力选择后两种方式的可能性非常小，所以，海外品牌的创建不仅仅是个理论的推演，本质上是经济实力的支持，中国的家电品牌在海外品牌的发展上几乎是没有什么积蓄。

　　世界每次制造中心的转移都诞生了世界品牌，像日本、韩国的家电名牌，但是他们诞生的前提是并没有恶劣的价格战。家电制造的中心正在向中国转移，这为中国品牌提升为世界级的品牌创造了条件，但是，中国的价格战却延缓了中国的家电企业创世界品牌的进程，或者是在很大程度上丧失了很多名额。制造中心的转移为日本提供了索尼等六个世界级的品牌，为韩国提供了三星与ＬＧ两个品牌，那么为中国提供品牌名额的机会就更少了。

第三次瘦身运动将展开

　　专业化的分工给家电业带来一场整体的瘦身运动。那就是将自己体内的“社会们”逐渐剥离。第一次是将学校、幼儿园、医院、餐厅等非主营业务剥离轻装上阵。从零售商业领域的退出是第二次，在第二次瘦身运动正在进行之时，被称为第三次瘦身的家电维修服务剥离浪潮也已经到来。

　　第一次瘦身悄无声息，第二次瘦身确实轰轰烈烈。以国美为代表的新兴品牌渠道与旧有传统渠道故意与不故意的矛盾成为近几年业内的焦点，颇有舆论概念资源的渠道转换为新渠道的兴起准备了极度丰富的品牌建设材料，国美们的名声迅速覆盖大江南北。

　　虽然新兴渠道本身有这样或者是那样的问题，但这只是发展中的问题，老渠道与品牌制造商的矛盾阻挡不了家电渠道革命的车轮，商战硝烟之下是新的兴渠道快速的扩张，当他们的连锁链条上的店头数量变得越多的时候，家电自有渠道的剥离才是干净的时候。

　　渠道的剥离已经没有方向意义上的争论了，剩下的只是时间的问题，随着ＷＴＯ的加入，渠道退出的速度还会加快。

　　家电的维修服务作为家电企业的一个头疼的武器与欢乐的包袱现在看来已经是用得上但却是背不动了。随着竞争的深入，家电制造企业的盈利空间已经越来越小。但是，中国家电企业产品高度同质化，为获取更高的市场占有率，每一个企业都投入了大量的人力物力大打服务牌。服务成为继价格之后重要的市场竞争工具，免费安装、终身保修等等售后服务新举措层出不穷，企业的负担越来越重。据了解，很多大的家电企业在全国设立了几千个服务维修网点，加上专业的硬件设施以及人员，每年的服务费用支出都超过亿元，有企业维修服务的费用甚至超过了广告费。
　
　　经过服务的恶性竞争之后，家电企业的服务也出现了高度的同质化趋势，并且企业向消费者进行了不正确的市场教育，购买了一家企业的家电产品就是购买了该企业终身的服务保障。企业过分强调免费服务，使用户认为服务就应该是免费的。当产品出现问题，企业服务后收取费用时，用户不愿意付费。再由于收费标准由企业自定，即使用户付费也常常为付费高低扯皮。免费服务与市场经济本身的发展不相适应，也给今后服务市场化运作带来隐患。
　
   中国家电产品的服务现状是，各个企业像当初自己建设自己的销售网点一样重复建设了自己的服务网点。运行成本昂贵，但是放手给产品代理商来做服务也存在很多的问题，让品牌制造商放心不下。因为代理商的主要精力是卖产品而不是修产品。问题所在，就是商机所在，中国出现大的家电服务连锁企业的时机已经成熟。

　　测算显示，中国家电维修服务的产业空间近１０００亿美元，是世界上最大的维修服务市场，但是，如此庞大的市场基本上没有规模企业，全是数量众多的地方小摊、小店在维修机器。很多进入中国的外资家电企业进入中国市场最头疼的问题也是服务，要自己建设维修服务网点，费用太大，没有维修服务网点，产品维修服务困难会给品牌的成长带来巨大的负面影响。中国本土家电企业的家电维修服务包袱也已经背不动了，所以，我们呼唤专业的连锁家电服务商品牌。

　　新型的专业家电服务商的主要特征应该是，在全国的市场空间内有自己健全的服务网络，专业的人员队伍，现代化专业的服务设施，有自己的品牌，是品牌产品服务信用的终极掌控者，这样才能突破目前这种小农式的维修服务模式，产品制造商才会将自己产品的服务委托给服务商，这样中国才会出现大的家电服务“批发商”。到那时，服务批发商的网络中维修服务的将是众多的家电品牌产品，而不是某一单一品牌的出现。

　　我们看到，在中国已经出现了一些比较大的维修服务商，如山东三联，但是这些三联们大都是产品代理商的附属机构与附属功能，他们根本担当不起真正意义上的服务批发的责任，我们盼望着这些有规模，有经验的服务机构从代理商中剥离出来，成为真正的第三方的服务批发商。