发表于：2009/11/8 15:31:01
#0楼
研华科技印象
---------------我眼中的研华科技昆山厂
研华，这个在工控领域耳熟能详的名字，以其优越的品质，良好的服务给工控行业提供了二十多年的服务，其服务涵盖设计，制造，售后等。研华科技，在其优秀的团队带领下，以其强大的管理信息系统、卓越的品质管理、迅速的订单反应和良好的售后服务的支持下，在这个日新月异的科技时代一直都能在全球的工控行业独占鳌头，这是所有的研华人值得骄傲的一件事请，特别是在最近经济海啸席卷全球的经济萎缩低迷的日子，研华还能一直以其小量多样化这样的一个生产运作模式，逆流而上，各个事业群都有着不同业绩的增长，这也不能不说是一个奇迹。
纵观研华，完善的管理运作模式不能不说是研华取胜的一个关键，从sales到PMC,从PM到RMA team,一个系统化的管理链，从订单的接受和生产，从新产品的导入到售后维修，研华都能尽可能的做到尽善尽美。我在研华昆山工厂工作过近三年，伴随着研华从专一的自主品牌制造到慢慢的建立ODM生产模块，再到Branch与ODM的完全切分，直到今年夏季的离开，我在研华渡过了差不多三个年头，下面浅谈自己一些个人的感受，如下：
作为一个工控全球的领先公司，研华的优点显而易见：
一：良好的企业文化和人性化管理：研华能把目标定位在解决人类数字化生活的品质上，是一个很伟大的目标，而且研华的管理非常人性化，在研华，你永远听不到诸如经理、课长之类的头衔称呼，良好融洽的工作氛围是研华一个突出的亮点。
二、良好的市场宣传/企划：
1. 强大的网站功效：我觉得研华在这方面是做得很好的，在研华的网站上，你可以根据你的需要随意的去挑选产品，每项产品都有着详尽的功能介绍甚至还是实例简介；除了MP(Mass Production)产品的简介，还有新品的导入以及各项新的功能的简介。除此之外，还有工控论坛，给所有的用户提供一个信息交流的平台。
2. WPC (World Parter Conference)：研华每年都有一次全球经销商大会，内容涵盖了主题研讨，展示，合作会议等，这样的一个会议不仅可以让研华了解世界，更可以让世界了解研华。在营销管理策略来说，这不得不说是一个良性的互动。
三：强大的管理信息系统：
1.SAP & BW:研华以全球顶尖的顾问团队为依托，充分的利用了SAP中各大管理模块，在SCM(Supply Chain Management)到GIP(Globall Integrated Planner)，实现了全球的资源整合，达到了资源的充分利用和控制；并借助BW(Business Warehouse)实现了资源共享，任何一个员工都可以借助这些平台实现信息的查询，参考和利用，完善的电子商务交易平台(B2B)也将客户订单实现了电子化，极大的方便了客户的订购。这些资源的利用很多欧美企业都是望尘莫及的，在这个信息化得时代，也是研华取胜的一个关键。
2.PLM&Mes: 在生产以及品质管控方面，这两大系统也起了很重要的作用。研华里面，任何的新品导入到ECO(Engineering Change Order)变更，都是信息化系统化管理，在避免人工疏失上起了至关重要的作用，尤其重要的是，严格的NPI(New Product Implement)流程更加严格的控制了产品的Phase in流程和品质的管控。而且在后续的Traceability上也起了很重要的作用，为产品的不良和维修提供可追溯性。
四：严格的品质管理：我始终相信研华的品质是首屈一指的，研华每日的生产品质会议以及品质周会，从SQE(Supplier Quality Management)到FQC(Final Quality Control)都会检讨从入料到出货的各项品质，在研华因为一点点品质问题而通宵达旦的需求解决方案来满足客户需求的例子并不罕见。
五：以客户为导向的管理机制：在研华，每一个客户都是上帝。研华的PMC团队会为尽最大的可能来满足客户的任何需求，记得我在ODM厂呆的那段时间，我们的平均ATP(Available To Promise)达交率一直都在99%以上，也就是说，在研华的Fulfillment Rate的定义下，客户的100笔订单至少有99笔我们是可以满足任何需求的，甚至是不合理的。
研华的可赞之处还有很多，我就不一一列举。当然，作为一个制造工厂来说，优点并不明显，相反的，缺点更为突出：
一：人才流失严重：人员的正常流动，可以增强公司的人才的换代和技术结构的更新，但是过多的人员流动或者是一些关键岗位的人才流动不仅导致了该部门临时性的混乱而且在相当长的一段时间内都不能恢复元气。除此之外，一些好的工作方法，好的工作流程都会随着人员的流动而消失。记得研华有搞过一次SAP Relaunch的Training，我也是那个时候的Power User之一，记得当我离开的时候，短短的一年多时间，当时那么多的Power User也所剩无几了。
二：流程很完善，实施很困难：
1. 工作执掌的了解不够：在研华的每个单位或者部门，都有着详尽的SOP(Standard Operating Procedure)和职责执掌的说明，每个新进的员工都会学习一两天再进入工作，但是因为员工的离职率过高导致某些重要岗位的青黄不接，所以很多人一入职就开始了工作，根本就不清楚自己的执掌和职责是什么，都是在师傅带徒弟的模式下工作，东施效颦，错误的流程也跟着模仿，缺乏创造性和独立性。这样的工作不仅给自己以及自己的部门带来混乱，甚至关联的部门都深受其害，做事都是事倍功半。
2. 流程在不经意中被篡改：我一直认为一个完善的操作流程和清晰的职责说明，是一个部门乃至一个公司是否能够健康运作，良性沟通的关键，但是在很多时候很多的流程都在不经意的动作中被歪曲，甚至篡改。举例说明：出货前用重大品质问题而Hold出货，这个问题应该怎么解决呢？我个人认为正常的流程是品质部门提出问题，在经过工程单位分析出问题的根源和提出解决的短期方案和长期方案，并通知PMC/Customer Service单位，由PMC/Customer Service单位根据目前的状况重新回复客户的交期并说明缘由。而很多时候都是品质部门和工程部门都不急，因为出货跟他们没有直接的对口关系，而是一些Planner或者MPM等一些门外汉像热火上的蚂蚁样忙半天，在没有结果后再作为主导人员召开会议，这样的操作模式时间一久就会形成定律，只要以后发生这样的问题，没有人来主持召开会议，一些关键单位就是观望状态，或者处理缓慢。久而久之，就成了一些和销售或者客户有着直接联系单位的职责了，流程就这样的被改变，浪费的不仅仅是时间，还有信誉的损害。更重要的就是养成了出现问题一定要开会重订流程来解决，结果大会小会不断，记得我经常在同一时间段收到两个甚至三个的会议邀请。好好地工作时间就被这样浪费掉了，还形成了越俎代庖的恶习。
3、部门设置重复，有些单位形同虚设：例如：研华为了更好的服务和满足客户，在Fulfillment Dept这块设置了很多单位，像Scheduler、Planner、MPM.这样的细致的分工是应该说更细致更好的满足了流程和工作的需要了，但是似乎事实并非这样。就MPM(Manufacturing Project Management)来说，个人认为这个岗位的设置时要更好的配合PD部门做好NPI阶段各项产品trial-produce各项工作的管理包括BOM的确认，料件的承认，工程资料的完善和量产后市场的认知，配合销售部门提高预测的准确性和可实现性。而目前研华的MPM就做不好，一是人员的流动性过高，一般都是一些应届生来担任，MPM是一个重要的部门而且面对的窗口很多，很多时候当问题出现的时候他们连自己应该找哪些部门处理，怎么处理，是谁的问题都搞不清楚，整天忙忙碌碌，都是在做无用功。现实的状况是他们更多的是PD/Sales的助理。除了一些报价，例行召开一些新产品的Kick-off会议之外，就是帮PM/sales提需求，再使劲的催出货，他们缺乏对事情实质性的了解，没有起到真正的作用。在提需求的时候也很少去考虑需求的真实性，往往都是好不容易做出来了客户不要或者是备一堆的材料，客户需求取消。这样的运作模式不仅提高了公司的库存成本和风险，也浪费了资源。
4. 任职结构不够本地化：
研华是一家台资的企业，从台北派遣一些高层的管理人员无可厚非，但是一些中层的管理任职安排我认为不够合理。举例说明：随便一位台籍的人员过来最基本的职位就是副理，就管理一个部门，如果这位人士在其管理的业务领域方面有相当的认知和业务能力，这样也无可厚非，这样不仅可以带领团队走向更高的层次，也可以更好的发挥团队作用;但是如果是一位不够专业甚至之前都没有过相关的管理经验的人呢？没有相关的经验，做出的决定或者指示差强人意甚至是错误的，这样不仅没有发挥应该的功效，反而降低属下工作的积极性和压制了一些创新和有见解的观点，最终导致一个部门的不作为甚至瘫痪。
5.KPI(Key Performance Index)管理机制不够客观：现在很多公司都导入KPI管理制度，这样的一个机制可以更客观的评价一个员工的工作绩效并根据成绩给与一定的奖励。这样的机制如果做得好可以激发员工的忧患意识和工作的积极性，但是如果做不好的话，适得其反，不仅降低了员工的积极性甚至导致人才的流失，所以说这是一把双刃剑。绩效考核就是将同一层次的员工用同一的标准进行考核，这样体现的是公平原则，也可以让公司更好的发现人才，但是在研华个别部门评比条件是一样的，可是奖励的措施却更大程度的主观化，重挫了员工工作的积极性和进取心甚至导致人员的流失。
6. 培训课程形式化：研华是一个很重视人才培养的单位，所以人事单位每月会有定时的各种培训课程，有些单位甚至把每月参与的课时例如KPI考核指标之一，这是一个很好的举措。但是唯一的不足时，培训的课程更倾向于形式化，没有课前说明，课中讨论，课后效果追踪的过程，这样的课程就成了一个形式，没有什么作用，很多员工为了达成KPI课程时数，什么课都去上，不管听懂听不懂，搞到课时再说，我不知道这样的上课有什么作用，但是我相信浪费的不仅仅是资源。
7.工厂缺少一个CIP(Continuous Process Improvement)部门：持续改进是一个公司优化企业结构的一个最主要的方法，我最近在一家美资企业上班，他们就有一个专门的CPI部门，专门针对企业内部流程的合理化监督和改进。研华目前的管理体制还是过于老套，缺乏管理体制的创新，虽然在一些方面有些一些小修小补，但是随着人员的流失都流失了。
任何一家公司都有自己的优势才能在激烈的竞争中立足，相反任何一家公司都有自己固有的缺点。但是一个公司的优势只是公司持续经营得基础，而一个公司在同类行业中能脱颖而出的话，克服别人不能克服的缺点，才是关键，将优点最大化，缺点最小化，这才是一个持续改进，良性循环的国际化公司应该具有的品质。我相信研华在那么多优秀团队的带领和全球研华人的努力下，一定将各项工作做到尽善尽美，带领着研华成为华人在工控行业的一颗璀璨的明珠。
NOTE:这篇文章是我假日闲暇之时的一些无聊之作，由于之前在研华职位时间的限制，我想研华的优点一定比我列举的多很多，缺点我说的也不一定正确，只是仅作个人对研华的认识做一些主观的看法,不作任何的其他用途。
---------------我眼中的研华科技昆山厂
研华，这个在工控领域耳熟能详的名字，以其优越的品质，良好的服务给工控行业提供了二十多年的服务，其服务涵盖设计，制造，售后等。研华科技，在其优秀的团队带领下，以其强大的管理信息系统、卓越的品质管理、迅速的订单反应和良好的售后服务的支持下，在这个日新月异的科技时代一直都能在全球的工控行业独占鳌头，这是所有的研华人值得骄傲的一件事请，特别是在最近经济海啸席卷全球的经济萎缩低迷的日子，研华还能一直以其小量多样化这样的一个生产运作模式，逆流而上，各个事业群都有着不同业绩的增长，这也不能不说是一个奇迹。
纵观研华，完善的管理运作模式不能不说是研华取胜的一个关键，从sales到PMC,从PM到RMA team,一个系统化的管理链，从订单的接受和生产，从新产品的导入到售后维修，研华都能尽可能的做到尽善尽美。我在研华昆山工厂工作过近三年，伴随着研华从专一的自主品牌制造到慢慢的建立ODM生产模块，再到Branch与ODM的完全切分，直到今年夏季的离开，我在研华渡过了差不多三个年头，下面浅谈自己一些个人的感受，如下：
作为一个工控全球的领先公司，研华的优点显而易见：
一：良好的企业文化和人性化管理：研华能把目标定位在解决人类数字化生活的品质上，是一个很伟大的目标，而且研华的管理非常人性化，在研华，你永远听不到诸如经理、课长之类的头衔称呼，良好融洽的工作氛围是研华一个突出的亮点。
二、良好的市场宣传/企划：
1. 强大的网站功效：我觉得研华在这方面是做得很好的，在研华的网站上，你可以根据你的需要随意的去挑选产品，每项产品都有着详尽的功能介绍甚至还是实例简介；除了MP(Mass Production)产品的简介，还有新品的导入以及各项新的功能的简介。除此之外，还有工控论坛，给所有的用户提供一个信息交流的平台。
2. WPC (World Parter Conference)：研华每年都有一次全球经销商大会，内容涵盖了主题研讨，展示，合作会议等，这样的一个会议不仅可以让研华了解世界，更可以让世界了解研华。在营销管理策略来说，这不得不说是一个良性的互动。
三：强大的管理信息系统：
1.SAP & BW:研华以全球顶尖的顾问团队为依托，充分的利用了SAP中各大管理模块，在SCM(Supply Chain Management)到GIP(Globall Integrated Planner)，实现了全球的资源整合，达到了资源的充分利用和控制；并借助BW(Business Warehouse)实现了资源共享，任何一个员工都可以借助这些平台实现信息的查询，参考和利用，完善的电子商务交易平台(B2B)也将客户订单实现了电子化，极大的方便了客户的订购。这些资源的利用很多欧美企业都是望尘莫及的，在这个信息化得时代，也是研华取胜的一个关键。
2.PLM&Mes: 在生产以及品质管控方面，这两大系统也起了很重要的作用。研华里面，任何的新品导入到ECO(Engineering Change Order)变更，都是信息化系统化管理，在避免人工疏失上起了至关重要的作用，尤其重要的是，严格的NPI(New Product Implement)流程更加严格的控制了产品的Phase in流程和品质的管控。而且在后续的Traceability上也起了很重要的作用，为产品的不良和维修提供可追溯性。
四：严格的品质管理：我始终相信研华的品质是首屈一指的，研华每日的生产品质会议以及品质周会，从SQE(Supplier Quality Management)到FQC(Final Quality Control)都会检讨从入料到出货的各项品质，在研华因为一点点品质问题而通宵达旦的需求解决方案来满足客户需求的例子并不罕见。
五：以客户为导向的管理机制：在研华，每一个客户都是上帝。研华的PMC团队会为尽最大的可能来满足客户的任何需求，记得我在ODM厂呆的那段时间，我们的平均ATP(Available To Promise)达交率一直都在99%以上，也就是说，在研华的Fulfillment Rate的定义下，客户的100笔订单至少有99笔我们是可以满足任何需求的，甚至是不合理的。
研华的可赞之处还有很多，我就不一一列举。当然，作为一个制造工厂来说，优点并不明显，相反的，缺点更为突出：
一：人才流失严重：人员的正常流动，可以增强公司的人才的换代和技术结构的更新，但是过多的人员流动或者是一些关键岗位的人才流动不仅导致了该部门临时性的混乱而且在相当长的一段时间内都不能恢复元气。除此之外，一些好的工作方法，好的工作流程都会随着人员的流动而消失。记得研华有搞过一次SAP Relaunch的Training，我也是那个时候的Power User之一，记得当我离开的时候，短短的一年多时间，当时那么多的Power User也所剩无几了。
二：流程很完善，实施很困难：
1. 工作执掌的了解不够：在研华的每个单位或者部门，都有着详尽的SOP(Standard Operating Procedure)和职责执掌的说明，每个新进的员工都会学习一两天再进入工作，但是因为员工的离职率过高导致某些重要岗位的青黄不接，所以很多人一入职就开始了工作，根本就不清楚自己的执掌和职责是什么，都是在师傅带徒弟的模式下工作，东施效颦，错误的流程也跟着模仿，缺乏创造性和独立性。这样的工作不仅给自己以及自己的部门带来混乱，甚至关联的部门都深受其害，做事都是事倍功半。
2. 流程在不经意中被篡改：我一直认为一个完善的操作流程和清晰的职责说明，是一个部门乃至一个公司是否能够健康运作，良性沟通的关键，但是在很多时候很多的流程都在不经意的动作中被歪曲，甚至篡改。举例说明：出货前用重大品质问题而Hold出货，这个问题应该怎么解决呢？我个人认为正常的流程是品质部门提出问题，在经过工程单位分析出问题的根源和提出解决的短期方案和长期方案，并通知PMC/Customer Service单位，由PMC/Customer Service单位根据目前的状况重新回复客户的交期并说明缘由。而很多时候都是品质部门和工程部门都不急，因为出货跟他们没有直接的对口关系，而是一些Planner或者MPM等一些门外汉像热火上的蚂蚁样忙半天，在没有结果后再作为主导人员召开会议，这样的操作模式时间一久就会形成定律，只要以后发生这样的问题，没有人来主持召开会议，一些关键单位就是观望状态，或者处理缓慢。久而久之，就成了一些和销售或者客户有着直接联系单位的职责了，流程就这样的被改变，浪费的不仅仅是时间，还有信誉的损害。更重要的就是养成了出现问题一定要开会重订流程来解决，结果大会小会不断，记得我经常在同一时间段收到两个甚至三个的会议邀请。好好地工作时间就被这样浪费掉了，还形成了越俎代庖的恶习。
3、部门设置重复，有些单位形同虚设：例如：研华为了更好的服务和满足客户，在Fulfillment Dept这块设置了很多单位，像Scheduler、Planner、MPM.这样的细致的分工是应该说更细致更好的满足了流程和工作的需要了，但是似乎事实并非这样。就MPM(Manufacturing Project Management)来说，个人认为这个岗位的设置时要更好的配合PD部门做好NPI阶段各项产品trial-produce各项工作的管理包括BOM的确认，料件的承认，工程资料的完善和量产后市场的认知，配合销售部门提高预测的准确性和可实现性。而目前研华的MPM就做不好，一是人员的流动性过高，一般都是一些应届生来担任，MPM是一个重要的部门而且面对的窗口很多，很多时候当问题出现的时候他们连自己应该找哪些部门处理，怎么处理，是谁的问题都搞不清楚，整天忙忙碌碌，都是在做无用功。现实的状况是他们更多的是PD/Sales的助理。除了一些报价，例行召开一些新产品的Kick-off会议之外，就是帮PM/sales提需求，再使劲的催出货，他们缺乏对事情实质性的了解，没有起到真正的作用。在提需求的时候也很少去考虑需求的真实性，往往都是好不容易做出来了客户不要或者是备一堆的材料，客户需求取消。这样的运作模式不仅提高了公司的库存成本和风险，也浪费了资源。
4. 任职结构不够本地化：
研华是一家台资的企业，从台北派遣一些高层的管理人员无可厚非，但是一些中层的管理任职安排我认为不够合理。举例说明：随便一位台籍的人员过来最基本的职位就是副理，就管理一个部门，如果这位人士在其管理的业务领域方面有相当的认知和业务能力，这样也无可厚非，这样不仅可以带领团队走向更高的层次，也可以更好的发挥团队作用;但是如果是一位不够专业甚至之前都没有过相关的管理经验的人呢？没有相关的经验，做出的决定或者指示差强人意甚至是错误的，这样不仅没有发挥应该的功效，反而降低属下工作的积极性和压制了一些创新和有见解的观点，最终导致一个部门的不作为甚至瘫痪。
5.KPI(Key Performance Index)管理机制不够客观：现在很多公司都导入KPI管理制度，这样的一个机制可以更客观的评价一个员工的工作绩效并根据成绩给与一定的奖励。这样的机制如果做得好可以激发员工的忧患意识和工作的积极性，但是如果做不好的话，适得其反，不仅降低了员工的积极性甚至导致人才的流失，所以说这是一把双刃剑。绩效考核就是将同一层次的员工用同一的标准进行考核，这样体现的是公平原则，也可以让公司更好的发现人才，但是在研华个别部门评比条件是一样的，可是奖励的措施却更大程度的主观化，重挫了员工工作的积极性和进取心甚至导致人员的流失。
6. 培训课程形式化：研华是一个很重视人才培养的单位，所以人事单位每月会有定时的各种培训课程，有些单位甚至把每月参与的课时例如KPI考核指标之一，这是一个很好的举措。但是唯一的不足时，培训的课程更倾向于形式化，没有课前说明，课中讨论，课后效果追踪的过程，这样的课程就成了一个形式，没有什么作用，很多员工为了达成KPI课程时数，什么课都去上，不管听懂听不懂，搞到课时再说，我不知道这样的上课有什么作用，但是我相信浪费的不仅仅是资源。
7.工厂缺少一个CIP(Continuous Process Improvement)部门：持续改进是一个公司优化企业结构的一个最主要的方法，我最近在一家美资企业上班，他们就有一个专门的CPI部门，专门针对企业内部流程的合理化监督和改进。研华目前的管理体制还是过于老套，缺乏管理体制的创新，虽然在一些方面有些一些小修小补，但是随着人员的流失都流失了。
任何一家公司都有自己的优势才能在激烈的竞争中立足，相反任何一家公司都有自己固有的缺点。但是一个公司的优势只是公司持续经营得基础，而一个公司在同类行业中能脱颖而出的话，克服别人不能克服的缺点，才是关键，将优点最大化，缺点最小化，这才是一个持续改进，良性循环的国际化公司应该具有的品质。我相信研华在那么多优秀团队的带领和全球研华人的努力下，一定将各项工作做到尽善尽美，带领着研华成为华人在工控行业的一颗璀璨的明珠。
NOTE:这篇文章是我假日闲暇之时的一些无聊之作，由于之前在研华职位时间的限制，我想研华的优点一定比我列举的多很多，缺点我说的也不一定正确，只是仅作个人对研华的认识做一些主观的看法,不作任何的其他用途。
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