发表于：2003/11/27 21:41:00
#0楼
“偏执狂”如何“理才”——Intel用人之道 (上)
“现在挖我的公司很多， 但是我跟他们基本上还没有聊到薪水这一层就结束了， 因为我对他们没有兴趣。”
—— 一名Intel员工的话
何为偏执
Intel在长达十几年的辉煌中，总是能够成为世人关注的焦点，每一代高性能处理器的诞生无疑不比好莱坞推出大片逊色，影响级别不是美国每周电影排行榜的影响范围，而是全世界。这一场场好戏的大导演就是Intel不同时期的灵魂人物：摩尔、葛鲁夫、贝瑞特。我们看见的是一个在芯片市场几乎没有对手的公司，它本不应该那样谨小慎微地经营，它本不应该像一个正在创业的公司那样绷紧每一根神经。至少它应该像一个成功的企业那样，员工脸上显示出优雅舒缓的节奏，领导者开始呈现帝王之气。但是Intel给人的感觉始终是勤恳务实，戒骄戒躁，努力经营，时刻准备和没有任何威慑力的竞争对手一搏。按照中国人的逻辑，芯片技术独此一家，无需打广告。中国电信打打广告无非是表示他们还有点现代经营意识，根本不是市场的需要。Intel 却踏踏实实给所有标注“Intel inside”的广告掏60%右左的广告费，这在许多人看来是钱多了无处花。对Intel，做这一切都非常自然，用Intel文化的灵魂人物葛鲁夫最简洁的语言最能揭示这样一个独特企业的独特想法：只有偏执狂才能生存。偏执地发明，偏执地经营，偏执地成功-这就是偏执狂。
科学面试观
Intel对求职者进行的考核以面试为主。对应聘者的考核主要是针对应聘的职位进行素质考察。Intel做招聘时每个职位都有一套标准，这些职位的技能描叙都是Intel经过长期实践，参考国际人力资源顾问公司对人才素质的研究成果而得出来的依据。Intel有一个全球共用的职位素质系统，用人经理可以到网上去看，结合这些标准，再结合具体的情况，确定即将招聘位置的素质标准。
Intel的每个招聘组有四个人，他们一起对应聘者通过面谈进行评估，应聘者不一定要全部通过面试才合格，每个工作要求的条件都不一样。例如一个工作位置根据相关的性质确定10个标准，可能有5个重要的标准达到就可以了。另外，面试时他们还看这些应聘者是否能适应Intel的6个价值观，或者看他们与这6个价值观有多大差距。（关于Intel的6个价值观在后面文章里有详细解释。）速度不是最主要的指标
Intel招聘一名员工所花的时间各不相同。招聘的学生1 个礼拜就可以做出决定，高级员工2个月以内可以作出决定。通常平均6个礼拜就能够完成一个位置的遴选。但是招聘的速度不是衡量招聘工作的主要标准，招聘质量成为最重要的考核。Intel对每年新进来的员工，都要进行总体使用情况的调查，对他们有一个总体的评价，以此来确定招聘的质量如何。
招聘不拘形式
Intel通过猎头、纸媒体广告、人才网站来寻找人才。Intel 在销售和市场方面需要更多的是有工作经验的人，研究开发方面招聘了许多毕业生。公司内部也设立了员工推荐奖，员工如果能够给公司推荐一名员工，最后被公司录用，公司给员工一定物质上的奖励。员工推荐奖是IT行业很有效的方法。Intel对从公司离开的人有一次重复雇佣的机会，对离开的优秀员工公司还是鼓励他们回来。
基本上每个员工离开Intel都会做辞职面试,公司以此来帮 Intel自己看自己。有时候人力资源部会看辞职员工对其他的工作是否有兴趣，可能给员工换工作，留住员工。但是公司不一定能够满足员工的所有要求。
员工个案
刘婕是Inte公司公关部经理。典型的白领丽人族。
刘婕在Intel公司3年半职业的感受 ：能够到Intel的人基本上会被重组，会成为一个性格非常鲜明的人。
刘婕进Intel时被面试了11次。她以前在公关公司做过，到Intel是一次完全的职业生涯的挑战和转变。刘婕在Intel面试公关经理职位时，首先是和人力资源部的人面谈。让刘婕吃惊的是，当天刘婕就见了Intel中国区总裁，接受总裁的面试。刘婕还和亚太区公关经理、公关同事谈话。然后见销售部总监，然后是市场总监。整个过程有点像招总裁的感觉。刘婕虽然是面试公关经理，但是见了许多其他部门的人，因为如果刘婕一旦被录用，他们的工作都和公关部紧密相关。面试中间还有一个小插曲，11次面试跨度时间很大，中途有一个很长的圣诞节假期，刘婕很长时间没有收到Intel的任何通知，正当她认为“Game Over”没有希望的时候，Intel相关人员休假回来，又拨通了刘婕的电话。刘婕能操一口非常流利的英语，她说“在Intel,刚进来英语没有这么好，进步了许多，每天英语都提高。”
薪金结构
Intel员工的底薪是13个月， 每个月还有一些津贴。做销售的员工有销售佣金，做其他工作的员工有奖金。不拿佣金就拿奖金，员工两者只居其一。奖金的额度是1%的年薪乘以一个公司整体的业绩参数，一年发放一次。
简单的层级
Intel除了行政管理秘书外，其他人都属于专业技术人员，只是各自的技术范畴不一样。从薪酬来看，行政秘书分5个级别，职业技术人员从2－11级。Intel的级别不是很多，大致看起来，公司的层级结构是秘书-个人贡献者-经理-总经理。在Intel不一定做经理才有发展，公司给许多人个人贡献者的极大尊重，个人贡献者的待遇可以达到副总经理的待遇。Intel也是努力发展授权文化，在Intel每个员工在他的位置都需要做决定，每个层次的人都有决策的时候。
Intel不惧.com公司
Intel里员工有股票认购权,每个员工都可以从薪金里拿出一定的比例买公司的股票。具体操作是：每个月员工可以自愿认购股票，每个人可以买自己工资水平的10%。Intel业绩一直高速增长，股价也在增长，买股票对员工来说肯定能够从中获利。
目前.com公司在人才市场高价找人，对高级人才极具吸引力，他们往往以高额薪水和期权来吸引人才，但是这些对Intel员工影响似乎不大。因为Intel的薪资体系里面就体现了公司成长和员工的关系。Intel中国区人力资源经理云大耀先生说：“其实等中国加入WTO，竞争会更大，人才的机会更多，看员工自己的选择。但是Intel有自己的信心，有很多企业不能和我们来比。”
3个月的漫长评估
Intel的评估时间是下一年的第一季评估上一年的业绩。通过3个月的漫长认真的评估，4月1日开始兑现评估结果。对员工来说绩效评估是比较公平的做法。员工通常跟他的经理每个月都有一对一的评价，所以不会对年终的评估结果有很大的惊讶（surprise）。员工的直接经理会给员工谈评估结果。
比较评估法
Intel的评估方式很特别。一般对中国大陆的员工绩效进行评估，会将亚太所有的经理集合在一起，例如台湾的、中国的、香港的，组成一个比较组（Rank Group），这些人不一定是一个级别，可能是跨越了三个级别。他们通过对做同一种工作的香港的、台湾的、新加坡的、大陆的员工在一起比较，来分出绩效的优劣。这种比较评估法，对每个参加评估的员工是一个很大的压力，因为他往往要和很多人进行比较，同时这也是脱颖而出的机会。
举个例子，对中国区人力资源部人员的评估，可能会由中国区人力资源经理、香港人力资源经理、亚太人力资源总监等组成一个比较组，对中国区的人力资源部员工进行评估。这样做的好处是不仅仅看一个老板对你的评估，而是有很多人对你的评估。公司的所有员工都是人力资源部的客户，所以每个员工接受的评估实际上是接受客户的考评。“我们的评估需要三个月，一个普通员工也是这样。这种方式不是仅仅在大陆进行，在亚太都是这样。”
6个价值观的行为
评估还看员工行为方面的表现，Intel的行为评估主要是看员工在Intel的6个价值观方面做得如何。Intel深具魅力的6个价值观都是从Intel 的领袖人物的创业经历那里总结出来的，在后面的段落里将会详细阐述。
三类结果
最后绩效评估的结果分为三类（rating）：一类是超优（outstanding） ；二类是优秀（successful）
；三类是需要提高（improvement required）。同时公司还有一个员工速度（trending）的评定。公司需要每个员工每年都进步，对进步的评定分为faster、equal和slower三种速度。公司对员工的考评，反映员工在公司里面所处的地位，如果评估不高，公司告诉员工赶紧赶上来，并不会直接解雇掉员工，而是给他3个月去学习提高，确定他提高的目标，三个月后再评估。当然评估后有的人会被提拔，有的人会涨工资。
评估结果带来的差距
Intel对员工的评估结果会直接导致员工待遇和职务上的差距。例如Intel的股票购买权，一个outstanding的员工可能是20%，一个successful的可能是10%，而一个improvement required 可能是0。在绩效评估后的调资也是这样的依据，所以总体来说评估对员工的收入和职业前途带来直接影响。在外企通常的贯例是如果公司没有奖励你，就意味着你快要不合适在这个公司呆了。
速度和机会成正比
管理者的比例大概占Intel员工的1/10。
Intel考察一个员工的素质，看是否能够做管理者，除了看你现在的表现达到什么地步，公司还会看你的潜能在哪一个方面。“在高科技企业里，最重要的是学习的能力。所以反过来经验不是最大的问题，学习的潜力最重要。”
对每个职位的素质需求，Intel不一定完全相同，而是根据每个位置有具体的规定。
Intel是一个发展速度很快的公司，机会非常多，经理经常也和员工谈员工职业的方向在哪里。经常在Intel看到的例子是，有些时候认为一名员工很优秀，就专门为他设置一个新的职务，为这个人的能力发挥创造条件。在采访时，Intel人力资源总监刚做好每个月的报告，他告诉记者20%的职位空缺是从内部招聘来的员工，员工机会很多。“其他公司可能看员工做得不好，会问人力资源部为什么招这样的人进来，Intel就问为什么我们把他放在一个不合适的位置。”
个人贡献者
Intel中国的员工每年都有年假，一般员工是12天，工作5年后有15天假，如果工作10年就有18天。Intel的福利人人平等，不会因为职位而不同。在Intel成功不一定要做经理，员工可以成为一个个人贡献者（individual contributor），他同样能够拿到很高的待遇。Intel每年对经理会做一个全方面的调查了解，看员工和经理们对某个经理的评价是否很好，如果发现这个人不适合做经理，Intel让他回到经理以前的位置。“我们不会说一个经理范了错误就永远不用他。”
Intel有许多非管人的经理，他们专注在他们的专业工作上。
讲出自己的愿望来
Intel人力资源部从一个员工进入Intel开始就看这个员工的发展，不是等员工有跳槽的想法时才重视。公司的人力资源工作成功关键是每个员工的经理来做人力工作，而不是靠人力资源部做，经理给人力资源部提供他管理的员工的发展计划，人力资源部给员工例行的计划。一个员工来到公司如果有其他方面的能力，员工应该自己讲出来，自己的经理来发现，帮助员工达到自己的目标。员工对Intel公司的做事方式要有认识，应该用自己经理的能力去发展自己，多和经理沟通，尽量利用经理的经验，来弥补自己的不足。Intel的经理帮助员工发展是他的义务。在Intel个人事业要自己把握，Intel也会将这一点经常告诉员工。
人力资源部门架构
Intel在中国的人力资源部分成三个部分：一个是人力资源中国代表处，中国大陆所有人力资源的事务都由这个部门来做。Intel在大陆有300员工，共有5个人力资源的人。目前中国大陆Intel有300人，数目不是很多，但是数目也不代表一切。300人分不同的城市，做着差异非常大的工作，每一个员工都有自己的需要，所以人力资源部的工作量比较大，难度比较高。 第二部分是Intel亚太区的人力资源组，专门做一些非常具体的项目，例如薪金福利、员工工作地点安排、招聘、培训等方面的事情。还有一个是培训方面的力量（销售、市场培训，新员工培训，每个部分有不同的人来负责），他们基本聚焦于课程的设计。
员工反应的问题
员工到人力资源部来的原因最多的是问一些政策的问题。例如怎么去做一些工作，表格在哪里找到。许多经理来人力资源部则是提意见，他们从外面其他公司和别人交流时知道的一些工作方法，觉得不错，就告诉人力资源部。他们还反馈一些员工信息，往往是别的部门的员工的声音，可能员工的直接经理没有听到，让别的部门经理听到。经理们就会给人力资源部反映的一些员工意见，往往给人力资源改进工作提供依据。
通常毕业生和新员工不会有很多问题要问，但是人力资源部会和新员工主动交流，专门组织和他们的谈话，做一个不记名的谈话摘要。总经理还会在新员工培训期间和新员工有专门的对话，员工和总经理之间没有严肃的界面，基本上什么都能问。
经理和员工一对一的例谈
在Intel用得最多的沟通方式，首先是经理和员工的一对一交谈。每个季度全体员工还会和总经理进行会议对话。Intel的经理要给自己的老板、同事、下级发一种问卷，通过他们给经理一些反馈，这些反馈通过美国一家专门做调查的公司对经理做一个调查的报告，所以管理者每人每年都能够看到自己管理方面的工作，再从不同的角度来看别人是怎么看的。因为沟通方式多样，如果某个管人经理的管理水平很糟糕，一定会被反映出来，不可能出现某个部门经理管理水平差，员工受到很糟糕的管理，但是公司却不知道的情况。
双重员工调查
为了全面掌握公司的员工心态，Intel有两种员工意见调查。一种是1年1次的员工意见调查，有100多个问题，主要是由Intel公司自己来做，问题关系到员工的工作环境、公司给员工的方向清楚不清楚，公司的管理好不好，还包括员工生活方面的问题。另一个调查3年进行1次，这个调查就更加详细了，有250多个问题，问题详细到员工没有预料到的地方，这个调查报告将会非常详细地展示人力资源问题。
下篇：培养“偏执狂”的过程——Intel用人之道 (下)
信息来源：《计算机世界》 汪向勇
“现在挖我的公司很多， 但是我跟他们基本上还没有聊到薪水这一层就结束了， 因为我对他们没有兴趣。”
—— 一名Intel员工的话
何为偏执
Intel在长达十几年的辉煌中，总是能够成为世人关注的焦点，每一代高性能处理器的诞生无疑不比好莱坞推出大片逊色，影响级别不是美国每周电影排行榜的影响范围，而是全世界。这一场场好戏的大导演就是Intel不同时期的灵魂人物：摩尔、葛鲁夫、贝瑞特。我们看见的是一个在芯片市场几乎没有对手的公司，它本不应该那样谨小慎微地经营，它本不应该像一个正在创业的公司那样绷紧每一根神经。至少它应该像一个成功的企业那样，员工脸上显示出优雅舒缓的节奏，领导者开始呈现帝王之气。但是Intel给人的感觉始终是勤恳务实，戒骄戒躁，努力经营，时刻准备和没有任何威慑力的竞争对手一搏。按照中国人的逻辑，芯片技术独此一家，无需打广告。中国电信打打广告无非是表示他们还有点现代经营意识，根本不是市场的需要。Intel 却踏踏实实给所有标注“Intel inside”的广告掏60%右左的广告费，这在许多人看来是钱多了无处花。对Intel，做这一切都非常自然，用Intel文化的灵魂人物葛鲁夫最简洁的语言最能揭示这样一个独特企业的独特想法：只有偏执狂才能生存。偏执地发明，偏执地经营，偏执地成功-这就是偏执狂。
科学面试观
Intel对求职者进行的考核以面试为主。对应聘者的考核主要是针对应聘的职位进行素质考察。Intel做招聘时每个职位都有一套标准，这些职位的技能描叙都是Intel经过长期实践，参考国际人力资源顾问公司对人才素质的研究成果而得出来的依据。Intel有一个全球共用的职位素质系统，用人经理可以到网上去看，结合这些标准，再结合具体的情况，确定即将招聘位置的素质标准。
Intel的每个招聘组有四个人，他们一起对应聘者通过面谈进行评估，应聘者不一定要全部通过面试才合格，每个工作要求的条件都不一样。例如一个工作位置根据相关的性质确定10个标准，可能有5个重要的标准达到就可以了。另外，面试时他们还看这些应聘者是否能适应Intel的6个价值观，或者看他们与这6个价值观有多大差距。（关于Intel的6个价值观在后面文章里有详细解释。）速度不是最主要的指标
Intel招聘一名员工所花的时间各不相同。招聘的学生1 个礼拜就可以做出决定，高级员工2个月以内可以作出决定。通常平均6个礼拜就能够完成一个位置的遴选。但是招聘的速度不是衡量招聘工作的主要标准，招聘质量成为最重要的考核。Intel对每年新进来的员工，都要进行总体使用情况的调查，对他们有一个总体的评价，以此来确定招聘的质量如何。
招聘不拘形式
Intel通过猎头、纸媒体广告、人才网站来寻找人才。Intel 在销售和市场方面需要更多的是有工作经验的人，研究开发方面招聘了许多毕业生。公司内部也设立了员工推荐奖，员工如果能够给公司推荐一名员工，最后被公司录用，公司给员工一定物质上的奖励。员工推荐奖是IT行业很有效的方法。Intel对从公司离开的人有一次重复雇佣的机会，对离开的优秀员工公司还是鼓励他们回来。
基本上每个员工离开Intel都会做辞职面试,公司以此来帮 Intel自己看自己。有时候人力资源部会看辞职员工对其他的工作是否有兴趣，可能给员工换工作，留住员工。但是公司不一定能够满足员工的所有要求。
员工个案
刘婕是Inte公司公关部经理。典型的白领丽人族。
刘婕在Intel公司3年半职业的感受 ：能够到Intel的人基本上会被重组，会成为一个性格非常鲜明的人。
刘婕进Intel时被面试了11次。她以前在公关公司做过，到Intel是一次完全的职业生涯的挑战和转变。刘婕在Intel面试公关经理职位时，首先是和人力资源部的人面谈。让刘婕吃惊的是，当天刘婕就见了Intel中国区总裁，接受总裁的面试。刘婕还和亚太区公关经理、公关同事谈话。然后见销售部总监，然后是市场总监。整个过程有点像招总裁的感觉。刘婕虽然是面试公关经理，但是见了许多其他部门的人，因为如果刘婕一旦被录用，他们的工作都和公关部紧密相关。面试中间还有一个小插曲，11次面试跨度时间很大，中途有一个很长的圣诞节假期，刘婕很长时间没有收到Intel的任何通知，正当她认为“Game Over”没有希望的时候，Intel相关人员休假回来，又拨通了刘婕的电话。刘婕能操一口非常流利的英语，她说“在Intel,刚进来英语没有这么好，进步了许多，每天英语都提高。”
薪金结构
Intel员工的底薪是13个月， 每个月还有一些津贴。做销售的员工有销售佣金，做其他工作的员工有奖金。不拿佣金就拿奖金，员工两者只居其一。奖金的额度是1%的年薪乘以一个公司整体的业绩参数，一年发放一次。
简单的层级
Intel除了行政管理秘书外，其他人都属于专业技术人员，只是各自的技术范畴不一样。从薪酬来看，行政秘书分5个级别，职业技术人员从2－11级。Intel的级别不是很多，大致看起来，公司的层级结构是秘书-个人贡献者-经理-总经理。在Intel不一定做经理才有发展，公司给许多人个人贡献者的极大尊重，个人贡献者的待遇可以达到副总经理的待遇。Intel也是努力发展授权文化，在Intel每个员工在他的位置都需要做决定，每个层次的人都有决策的时候。
Intel不惧.com公司
Intel里员工有股票认购权,每个员工都可以从薪金里拿出一定的比例买公司的股票。具体操作是：每个月员工可以自愿认购股票，每个人可以买自己工资水平的10%。Intel业绩一直高速增长，股价也在增长，买股票对员工来说肯定能够从中获利。
目前.com公司在人才市场高价找人，对高级人才极具吸引力，他们往往以高额薪水和期权来吸引人才，但是这些对Intel员工影响似乎不大。因为Intel的薪资体系里面就体现了公司成长和员工的关系。Intel中国区人力资源经理云大耀先生说：“其实等中国加入WTO，竞争会更大，人才的机会更多，看员工自己的选择。但是Intel有自己的信心，有很多企业不能和我们来比。”
3个月的漫长评估
Intel的评估时间是下一年的第一季评估上一年的业绩。通过3个月的漫长认真的评估，4月1日开始兑现评估结果。对员工来说绩效评估是比较公平的做法。员工通常跟他的经理每个月都有一对一的评价，所以不会对年终的评估结果有很大的惊讶（surprise）。员工的直接经理会给员工谈评估结果。
比较评估法
Intel的评估方式很特别。一般对中国大陆的员工绩效进行评估，会将亚太所有的经理集合在一起，例如台湾的、中国的、香港的，组成一个比较组（Rank Group），这些人不一定是一个级别，可能是跨越了三个级别。他们通过对做同一种工作的香港的、台湾的、新加坡的、大陆的员工在一起比较，来分出绩效的优劣。这种比较评估法，对每个参加评估的员工是一个很大的压力，因为他往往要和很多人进行比较，同时这也是脱颖而出的机会。
举个例子，对中国区人力资源部人员的评估，可能会由中国区人力资源经理、香港人力资源经理、亚太人力资源总监等组成一个比较组，对中国区的人力资源部员工进行评估。这样做的好处是不仅仅看一个老板对你的评估，而是有很多人对你的评估。公司的所有员工都是人力资源部的客户，所以每个员工接受的评估实际上是接受客户的考评。“我们的评估需要三个月，一个普通员工也是这样。这种方式不是仅仅在大陆进行，在亚太都是这样。”
6个价值观的行为
评估还看员工行为方面的表现，Intel的行为评估主要是看员工在Intel的6个价值观方面做得如何。Intel深具魅力的6个价值观都是从Intel 的领袖人物的创业经历那里总结出来的，在后面的段落里将会详细阐述。
三类结果
最后绩效评估的结果分为三类（rating）：一类是超优（outstanding） ；二类是优秀（successful）
；三类是需要提高（improvement required）。同时公司还有一个员工速度（trending）的评定。公司需要每个员工每年都进步，对进步的评定分为faster、equal和slower三种速度。公司对员工的考评，反映员工在公司里面所处的地位，如果评估不高，公司告诉员工赶紧赶上来，并不会直接解雇掉员工，而是给他3个月去学习提高，确定他提高的目标，三个月后再评估。当然评估后有的人会被提拔，有的人会涨工资。
评估结果带来的差距
Intel对员工的评估结果会直接导致员工待遇和职务上的差距。例如Intel的股票购买权，一个outstanding的员工可能是20%，一个successful的可能是10%，而一个improvement required 可能是0。在绩效评估后的调资也是这样的依据，所以总体来说评估对员工的收入和职业前途带来直接影响。在外企通常的贯例是如果公司没有奖励你，就意味着你快要不合适在这个公司呆了。
速度和机会成正比
管理者的比例大概占Intel员工的1/10。
Intel考察一个员工的素质，看是否能够做管理者，除了看你现在的表现达到什么地步，公司还会看你的潜能在哪一个方面。“在高科技企业里，最重要的是学习的能力。所以反过来经验不是最大的问题，学习的潜力最重要。”
对每个职位的素质需求，Intel不一定完全相同，而是根据每个位置有具体的规定。
Intel是一个发展速度很快的公司，机会非常多，经理经常也和员工谈员工职业的方向在哪里。经常在Intel看到的例子是，有些时候认为一名员工很优秀，就专门为他设置一个新的职务，为这个人的能力发挥创造条件。在采访时，Intel人力资源总监刚做好每个月的报告，他告诉记者20%的职位空缺是从内部招聘来的员工，员工机会很多。“其他公司可能看员工做得不好，会问人力资源部为什么招这样的人进来，Intel就问为什么我们把他放在一个不合适的位置。”
个人贡献者
Intel中国的员工每年都有年假，一般员工是12天，工作5年后有15天假，如果工作10年就有18天。Intel的福利人人平等，不会因为职位而不同。在Intel成功不一定要做经理，员工可以成为一个个人贡献者（individual contributor），他同样能够拿到很高的待遇。Intel每年对经理会做一个全方面的调查了解，看员工和经理们对某个经理的评价是否很好，如果发现这个人不适合做经理，Intel让他回到经理以前的位置。“我们不会说一个经理范了错误就永远不用他。”
Intel有许多非管人的经理，他们专注在他们的专业工作上。
讲出自己的愿望来
Intel人力资源部从一个员工进入Intel开始就看这个员工的发展，不是等员工有跳槽的想法时才重视。公司的人力资源工作成功关键是每个员工的经理来做人力工作，而不是靠人力资源部做，经理给人力资源部提供他管理的员工的发展计划，人力资源部给员工例行的计划。一个员工来到公司如果有其他方面的能力，员工应该自己讲出来，自己的经理来发现，帮助员工达到自己的目标。员工对Intel公司的做事方式要有认识，应该用自己经理的能力去发展自己，多和经理沟通，尽量利用经理的经验，来弥补自己的不足。Intel的经理帮助员工发展是他的义务。在Intel个人事业要自己把握，Intel也会将这一点经常告诉员工。
人力资源部门架构
Intel在中国的人力资源部分成三个部分：一个是人力资源中国代表处，中国大陆所有人力资源的事务都由这个部门来做。Intel在大陆有300员工，共有5个人力资源的人。目前中国大陆Intel有300人，数目不是很多，但是数目也不代表一切。300人分不同的城市，做着差异非常大的工作，每一个员工都有自己的需要，所以人力资源部的工作量比较大，难度比较高。 第二部分是Intel亚太区的人力资源组，专门做一些非常具体的项目，例如薪金福利、员工工作地点安排、招聘、培训等方面的事情。还有一个是培训方面的力量（销售、市场培训，新员工培训，每个部分有不同的人来负责），他们基本聚焦于课程的设计。
员工反应的问题
员工到人力资源部来的原因最多的是问一些政策的问题。例如怎么去做一些工作，表格在哪里找到。许多经理来人力资源部则是提意见，他们从外面其他公司和别人交流时知道的一些工作方法，觉得不错，就告诉人力资源部。他们还反馈一些员工信息，往往是别的部门的员工的声音，可能员工的直接经理没有听到，让别的部门经理听到。经理们就会给人力资源部反映的一些员工意见，往往给人力资源改进工作提供依据。
通常毕业生和新员工不会有很多问题要问，但是人力资源部会和新员工主动交流，专门组织和他们的谈话，做一个不记名的谈话摘要。总经理还会在新员工培训期间和新员工有专门的对话，员工和总经理之间没有严肃的界面，基本上什么都能问。
经理和员工一对一的例谈
在Intel用得最多的沟通方式，首先是经理和员工的一对一交谈。每个季度全体员工还会和总经理进行会议对话。Intel的经理要给自己的老板、同事、下级发一种问卷，通过他们给经理一些反馈，这些反馈通过美国一家专门做调查的公司对经理做一个调查的报告，所以管理者每人每年都能够看到自己管理方面的工作，再从不同的角度来看别人是怎么看的。因为沟通方式多样，如果某个管人经理的管理水平很糟糕，一定会被反映出来，不可能出现某个部门经理管理水平差，员工受到很糟糕的管理，但是公司却不知道的情况。
双重员工调查
为了全面掌握公司的员工心态，Intel有两种员工意见调查。一种是1年1次的员工意见调查，有100多个问题，主要是由Intel公司自己来做，问题关系到员工的工作环境、公司给员工的方向清楚不清楚，公司的管理好不好，还包括员工生活方面的问题。另一个调查3年进行1次，这个调查就更加详细了，有250多个问题，问题详细到员工没有预料到的地方，这个调查报告将会非常详细地展示人力资源问题。
下篇：培养“偏执狂”的过程——Intel用人之道 (下)
信息来源：《计算机世界》 汪向勇