从措手不及到满产复工 一家在华外企的供应链应对疫情观察

　　新冠肺炎疫情对企业生产经营造成了全面冲击。尤其对处于产业链下游的大型企业来说，一度面临着人力不足、上游供应链复工缓慢、交通受限以及市场不确定性等诸多考验。面对疫情冲击，众多在华外企发挥业务布局优势，统筹利用各类资源，在中国政府的支持下，进行供应链的快速反应和替代，实现了及时复工复产，业务增长很快回归正轨。跨国企业施耐德电气就是其中的典型。

　　疫情下的快速反应

　　施耐德电气全球供应链覆盖多个国家的200家工厂和98个物流中心，每天管理超过29.1万份条目，处理超过15万笔订单。其中，在中国有23家工厂和8个物流中心。

　　突如其来的疫情，一度打了这个庞大供应链一个“措手不及”。

　　“疫情初期，施耐德电气中国供应链是‘休克’的。因为我们的供应链不仅包括在中国的23家工厂和8个物流中心，还涉及到1400多家直接生产材料供应商、几千家非生产材料供应商，各个供应商的恢复程度很不均匀。”施耐德电气高级副总裁、全球供应链中国区负责人张开鹏说。

　　复工初期，施耐德电气面临的困难来自多方面：很多工厂能够及时到岗的员工比例不到一半，导致在开工时人员严重不足；复工初期，还有一定的库存支撑工厂启动，但后续的生产就需要供应商的生产能够跟上，这也成为工厂恢复产能的瓶颈；交通因疫情防控受到严重限制，常用的运输线甚至完全封闭，给原料和产品交付带来了不小困难；市场突然迎来了很多不确定性，各个行业需求不均匀。

　　例如，位于上海普陀桃浦镇未来岛园区的施耐德工业控制设备生产工厂，企业正常运转的时候拥有550多名员工。但2月10号复工时，只有200多名没有离开上海的工人到岗。当时，工厂的原材料存储也只够3至5天使用。类似的场景也发生在施耐德电气的其他中国工厂。

　　此时，施耐德电气长期布局打造的全球供应链整体优势发挥了作用。施耐德电气一直坚持全球联动的供应链战略，供应链网络体系非常健全，全球布局均衡。相近工厂平时保持每周、每月定期沟通，疫情期间则进行每天沟通。一个地区的工厂出现资源短缺、产能不足时，能够迅速调集其他地区资源进行支持。

　　“我们在疫情初期很快建立了本地应急机制。春节后第一天，我们成立了疫情应急小组，包括生产、人事、安全、采购、物流等方面负责人，每天进行沟通，根据疫情和市场信息迅速决策。”张开鹏说。

　　在这一机制的运转下，春节期间，安全复工指导手册以及口罩等防疫物资就已经到位。各地政府验收复工申请和防疫安全工作时，施耐德电气在中国的23家工厂中，约有一半被当地政府认定为安全复工标杆。

　　在严密的疫情防控举措下，施耐德电气开始了稳步复工。除武汉工厂以外，施耐德电气在中国的所有工厂、物流中心都在二月中旬恢复了生产。

　　3月21日，施耐德电气武汉工厂也正式复工。尽管比其他工厂复工晚，但是由于前期准备充分，加上已有的经验，供应链已经提前准备就绪，所以武汉工厂在复工一个月内就达到了疫情前100%产能。

　　张开鹏还表示，施耐德电气能够持续保证供应链不中断，与各地政府的全力支持密不可分，“对我们关键供应商的复工复产和供货，政府部门进行了跨省市、跨区域协调。我们上千家供应商都很快实现了复产和达产，没有政府的协调和帮助，这是不可能实现的。”

　　2月底，施耐德电气开始在全球推广中国复工复产的经验，包括快速决策、帮助供应商复工、寻求政府支持等复工策略，以及落实安全措施和准备防疫物资、监测员工体温和安全距离设置等防疫举措。在此帮助下，目前，施耐德电气全球所有的工厂、物流中心已经全部正常运营，总体生产情况良好。

　　供应链长期布局优势

　　施耐德电气能够在疫情后实现供应链快速反应和复工复产，离不开其长期打造的供应链特点和优势。

　　张开鹏认为，施耐德电气供应链有4个主要特点：短链协同，即供应链本土化与全球联动；合作共生，即与合作伙伴共同成长，更好生存；数字化赋能，即利用数字化手段增强核心竞争力；绿色可持续，即打造安全、环保、高效节能和可持续供应链。

　　施耐德电气的供应链本土化主要体现在如下方面：第一，生产制造本地化。绝大部分产品在本地生产，供应链短，市场反应速度快，应对需求变化，生产可以迅速调整。第二，上游供应链本地化。中国1400多家供应商承担了施耐德电气绝大部分的在华产品零件供应，本地化零件采买率超过90%。第三，决策本地化。施耐德电气全球供应链分四个大区域，中国区作为其中一个大区，有大量决策在本地自主进行。在工业战略、精益生产、质量保证、计划、安全体系等方面，中国区都有完整的职能部门，而且有充分的自主权。第四，设备本土化。施耐德电气在全球有两家做专业设备的设备制造中心，分别在法国和中国上海。

　　与此同时，施耐德电气也非常注重供应链上下游的日常管理，与供应链和客户建立稳固、共荣共生的合作关系。

　　“疫情进一步反映出，企业的生存发展与业务连续性离不开上游供应商的支持。”张开鹏说，“我们通过大量培训、设立专门负责供应商管理的团队，现场指导帮助供应商建立精益生产体系，提高快速响应和交付等能力，有效提高竞争力。”

　　施耐德电气打造了全球供应商数字化管理平台，在全球供应商中推广数字化理念，将预测、下订单、收发货、发票传递等的流程数字化，加深与供应商的融合程度。

　　很多合作伙伴和施耐德电气一起走过二、三十年，公司规模从小到大，产品从单一到形成完整产业链，从野蛮生长到重视可持续发展。

　　天津津荣天宇精密机械股份有限公司与施耐德电气合作已经20多年。20多年来，施耐德电气一直从专业培训、重点项目、技术支持等层面持续帮助津荣，提升技术质量水平，打造产品标准。2016年初，津荣开始国际化发展，在施耐德电气的帮助下在泰国建厂，进军东南亚与印度市场。

　　在施耐德电气供应链快速恢复的过程中，已打造的企业数字化基础也发挥了重要作用。

　　施耐德电气EcoStruxure是一个基于物联网的数字化平台，除了用于帮助客户提升效率，也在施耐德电气工厂中实施应用，在提升运营效率、提升能效、预测性维护、供应链可视化等方面发挥了重要作用。

　　在疫情的影响之下，施耐德和合作伙伴对供应透明化的要求都更高了，比如，供应链能不能保证需要，是否有足够的库存，哪些产品能提前交付等，都需要实时掌握。在此过程中，数字化平台为供应链上的所有主体及时提供他们所需要的信息。

　　中国供应链地位将加强

　　疫情给不少企业的供应链带来了巨大挑战，也让企业对未来的供应链布局产生了更多思考。

　　张开鹏认为，相比以往更注重供应链的效率，后疫情时代，各国、每个企业都将更加注重供应链的安全性，供应链的战略备份以及更多的本地化将成为趋势。

　　在施耐德电气的发展战略中，一直注重生产备份问题，其全球200家工厂中，大部分产品至少有两个区域、多家工厂在生产，以保证供应链的互补。尽管这会导致企业成本和投资的增加，但大大提升了供应链的安全性。

　　备份的区域和工厂之间，既是互补关系，也是竞争关系。在张开鹏看来，相比其他国家和地区，中国供应链有多种优势：第一，供应链齐全。在中国很容易找到产品质量好、反应速度快、价格有竞争力的供应商，这一点其他国家和地区很难比拟；第二，中国劳动力素质较高，有着很高的职业素养和技能水平，推动中国供应链竞争力不断增强。

　　市场决定供应链的位置，近年来，施耐德电气中国区的业绩一直保持稳定增长，中国目前是施耐德电气全球第二大市场，这是施耐德电气供应链能够在中国高度本地化的重要支撑力量，也在未来继续推动施耐德电气在中国进一步加强本地化运营，在供应链方面的投入、布局也会不断增加。

　　张开鹏表示，保证本地业务增长需求的同时，施耐德电气中国区的产出将在其他区域获得更多出口业务机会。从长远看，本土化供应链要持续加强、扩大能力和业务，取决于其核心竞争力。即通过精益生产、自动化、数字化提高整体效率、保证质量、提升客户体验。

　　在这方面，施耐德电气中国区拥有显著优势：本地化运营使得供应链反应更快，执行力非常强。随着中国供应链的本地化继续深化，更多产品将本地化生产。只要中国生产，就有机会发挥竞争力优势，逐渐获得更多外部市场和内部集团份额。

　　“所以，对施耐德电气来说，中国区供应链已有的基础地位不会动摇，我们还会进一步发展壮大，提高在集团内部的竞争力，以获得更多的国内和海外出口业务机会。”张开鹏说。

感觉这次疫情，中国最快恢复过来，相比全球其他地区，做得好太多了。产业链外迁？不太可能的事情。