【我们都是销售】1.6 管住经理 vs. 被管理

我们相信很多传统的营销人员都需要被管理，主要因为他们汇报给传统的销售经理。

这是什么意思呢？传统的销售经理更关注行动而不是进程（进度）。他们大部分并没有在营销流程中对“进程或进度”有定义。他们很多并没有很好的方法在多个人群和部门中间去评估和判断机会的大小――换句话说，在做一对一的比较。很多甚至没有明确的定义销售流程。

为什么会这样？

很多销售经理被晋升到此职位，不是因为其出色的（或者潜在的）管理能力，而是因为他们曾经有很好的销售业绩。同时，从统计学角度看，他们能够有很好的销售业绩是因为他们是直觉型的、自然的天才营销人员，他们的确机会不错。他们很多的确有一套营销流程，但很少有人能够将其清晰的表达出来。

当他们在新的管理岗位上找到自己时，他们企图去管理唯一一件他们相信能控制的事情――他们管理日常行动。他们会追踪和评估一些事情，如：电话营销、邮件、演示和方案的数量。他们监视行动的数量，但却限制了自己的能力去影响行动的质量。他们监控行动投入力度，而不是进程和进展。

当新晋升的经理是来自于销售团队，他们对行动质量的把握会是直观的。他们洞察买家开始感到压力的能力，他们和客户建立信任的能力，他们帮助买家看到问题的能力，他们从那些可能不会赢的状况中”走开“的能力――这些都是他们的直觉。同时，作为新的销售经理，如何将您的直觉的营销技巧传递给您的“稚嫩”的团队呢？带着这样的难度，新的销售经理更倾向于去管理那些他能够控制的――行动。

是否有更好的方法呢？

如果营销人员的交流可以围绕客户主题的场景，通过问相关问题使得业务决策者能够理解如何实现他们的目标、解决他们的问题和满足他们的需求，那么作为管理者，只需简单的监控他们的进程，并帮助他们成功。此时，营销人员会倾向于在需要公司的资源去帮助他们时才去找他们的经理。例如，他们可能需要一个高层对话、一次总部拜访、一次售前技术顾问、或者额外的行政支持。面向客户的营销人员在他们需要的时候获得支持，因为他们能够向他们的经理证明，他们已经赢得了（博得了）掌控有限的公司资源的权力。在他们索要资源之前，他们可以记录下决策者的目标，当前状况，和使用其方案实现目标、解决问题、满足需求的场景。


待續......



文自：麥克瘋