发表于：2010/3/16 15:17:16
#0楼
不想当将军的兵就不是好兵，这句话放在军队里是判断一个军人时否具备远大志向的标准。而在施耐德(中国)的信息技术部，掌管着70多人的李忠也会鼓励自己的员工争当“将军”!“我希望每一个有潜质的员工都能得到应该得到的锻炼机会，希望‘走出去’是他们的理想。而在帮助他们走出去的同时，团队和企业都会在这个过程中分享收获，双赢的结局放在眼前，何乐而不为呢?”李忠说。
员工潜质决定企业命运
“选拔人才是每一个领导者的必修课，但你究竟是不是伯乐只能看你能否挑到好马”，李忠说，“施耐德是一个很开放的地方，因此选拔人才时也绝不限制在简单的学历、经验，那些只是一个人的过去，而施耐德需要承载他们的未来。因此，潜质不能被忽略。”
他解释，以IT部门为例，目前企业型的IT人才需要具备一种“新IT素质”，也就是“业务+技术”，同时他还要具备“激情+与企业文化相同的价值观”。“这种需求已经逐渐形成一种趋势，以前技术部的同事可能在技术能力的坐标中非常高，但是今天，我们要求尽量平衡。有的人觉得自己做过一两次SAP的模块管理就认为自己可以胜任IT部门的工作了，但其实不是的。”李忠说，“大局观对于每一个IT部门的员工都非常重要，具备这种潜质的人才是我们需要的。”
谈到这里，李忠特意讲起了他在法国施耐德总部的经历：“可能你觉得很奇怪，我调去法国时，是以一个业务部门人员的身份过去的，但正是这样的机会让我在那里像顿悟一样的找到了新的思路。我每天都会跟业务部门的同事一起工作，向SAP的人员讲解我们的需求，跟他们商量每一个需求希望达到的效果。从那时起，我发现我需要的挑战就是这样的。这种大局观的培养和潜移默化，让我受益匪浅。”
让员工“拿到明天”
李忠坦言，施耐德的薪资标准在同行业中不是出类拔萃的，甚至可以说是比较低的。对于如何在这样的环境中留住优秀员工李忠却显得很自信。他说：“施耐德有很强大的造血机能，能够具备雕琢‘玉器’的能力，当然这并不是说面对人才的流逝我们会听之任之。作为领导者，不光要让你的员工看到今天，更重要的是要让他们在今天‘拿到明天’。”
他解释，其实任何一个企业都知道忠诚度在很大程度上影响着公司的发展和前进，毕竟任何成就都是依靠人才的不断搭建而成为现实的。在施耐德，每一位领导人都不惜花时间去全面了解自己的雇员，发现他们不同的潜能并与他们沟通，为他们制定一个适合他的发展轨迹。这样做的好处就是，能让员工在第一时间了解自己的发展方向。
“施耐德有深厚的海外背景，因此就像不想当将军的士兵就不是好兵一样，大家都会希望自己能够‘走出去’。正因为了解他们的想法，并且我也承认‘走出去’确实是一件好事。3年的法国总部学习，让我受益匪浅。因此我会鼓励我的员工有这样的想法，并且告诉他们，你的未来将会成为什么样。告诉他，只要跟着大家的步伐，那个机会就是你的。这样的鼓励，更有诱惑力。”李忠说。
人走茶不凉
尽管施耐德有强大的“造血机制”，但李忠也承认任何情况的人员流动都是在所难免的。对此，李忠表示要平和地去面对。而企业要做的首先是保证自己的传统得到保留。
他解释，人员在流动，施耐德自己也在变化，如果能够在二者之间寻求一个良性的平衡和互动，那么就能够保证留下来的人就是能够支撑企业向前发展的人。从1998年开始施耐德(中国)就开始培养内部人才的计划，10年的时间，要说没有人员变动那是不可能的，但今天施耐德依然保持住了前进的速度。一是靠新进血液的补充;其二就是优秀传统的保留了。他强调：“企业不要因为害怕自己对员工的培养是给别人做了嫁衣而瞻前顾后，要认识到向前发展是所有人的方向。人走茶不凉，人走了，但是企业自己的特点、传统并没有被带走，依然可以利用这个环境去培养新进人才，这才是企业面对人才流动保住自己江山的法宝。”
员工潜质决定企业命运
“选拔人才是每一个领导者的必修课，但你究竟是不是伯乐只能看你能否挑到好马”，李忠说，“施耐德是一个很开放的地方，因此选拔人才时也绝不限制在简单的学历、经验，那些只是一个人的过去，而施耐德需要承载他们的未来。因此，潜质不能被忽略。”
他解释，以IT部门为例，目前企业型的IT人才需要具备一种“新IT素质”，也就是“业务+技术”，同时他还要具备“激情+与企业文化相同的价值观”。“这种需求已经逐渐形成一种趋势，以前技术部的同事可能在技术能力的坐标中非常高，但是今天，我们要求尽量平衡。有的人觉得自己做过一两次SAP的模块管理就认为自己可以胜任IT部门的工作了，但其实不是的。”李忠说，“大局观对于每一个IT部门的员工都非常重要，具备这种潜质的人才是我们需要的。”
谈到这里，李忠特意讲起了他在法国施耐德总部的经历：“可能你觉得很奇怪，我调去法国时，是以一个业务部门人员的身份过去的，但正是这样的机会让我在那里像顿悟一样的找到了新的思路。我每天都会跟业务部门的同事一起工作，向SAP的人员讲解我们的需求，跟他们商量每一个需求希望达到的效果。从那时起，我发现我需要的挑战就是这样的。这种大局观的培养和潜移默化，让我受益匪浅。”
让员工“拿到明天”
李忠坦言，施耐德的薪资标准在同行业中不是出类拔萃的，甚至可以说是比较低的。对于如何在这样的环境中留住优秀员工李忠却显得很自信。他说：“施耐德有很强大的造血机能，能够具备雕琢‘玉器’的能力，当然这并不是说面对人才的流逝我们会听之任之。作为领导者，不光要让你的员工看到今天，更重要的是要让他们在今天‘拿到明天’。”
他解释，其实任何一个企业都知道忠诚度在很大程度上影响着公司的发展和前进，毕竟任何成就都是依靠人才的不断搭建而成为现实的。在施耐德，每一位领导人都不惜花时间去全面了解自己的雇员，发现他们不同的潜能并与他们沟通，为他们制定一个适合他的发展轨迹。这样做的好处就是，能让员工在第一时间了解自己的发展方向。
“施耐德有深厚的海外背景，因此就像不想当将军的士兵就不是好兵一样，大家都会希望自己能够‘走出去’。正因为了解他们的想法，并且我也承认‘走出去’确实是一件好事。3年的法国总部学习，让我受益匪浅。因此我会鼓励我的员工有这样的想法，并且告诉他们，你的未来将会成为什么样。告诉他，只要跟着大家的步伐，那个机会就是你的。这样的鼓励，更有诱惑力。”李忠说。
人走茶不凉
尽管施耐德有强大的“造血机制”，但李忠也承认任何情况的人员流动都是在所难免的。对此，李忠表示要平和地去面对。而企业要做的首先是保证自己的传统得到保留。
他解释，人员在流动，施耐德自己也在变化，如果能够在二者之间寻求一个良性的平衡和互动，那么就能够保证留下来的人就是能够支撑企业向前发展的人。从1998年开始施耐德(中国)就开始培养内部人才的计划，10年的时间，要说没有人员变动那是不可能的，但今天施耐德依然保持住了前进的速度。一是靠新进血液的补充;其二就是优秀传统的保留了。他强调：“企业不要因为害怕自己对员工的培养是给别人做了嫁衣而瞻前顾后，要认识到向前发展是所有人的方向。人走茶不凉，人走了，但是企业自己的特点、传统并没有被带走，依然可以利用这个环境去培养新进人才，这才是企业面对人才流动保住自己江山的法宝。”
