[原创]跨国公司是怎么战略转型的

跨国公司是怎么战略转型的
廖鸣彬
   近年来，一些国内大型企业纷纷提出实施战略转型，但到底如何转型，转向何方，却看不出有什么明晰的思路。其实最简单的办法就是看看别人是怎么做的，从而从中有所启迪。战略本是军事术语, 主要指对战略全局的谋划，“运筹帷幄之中，决胜千里之外”形象地刻画了战略对最终战局举足轻重的作用。这句话套用到商战上一点也不为过，尽管没有战场上的刀光剑影，但市场竞争的残酷无情，同样让人惊心动魄。在全球化浪潮惊涛拍岸、技术创新一日千里的大背景下，如何制定和执行有利的企业经营战略，成为决定企业兴衰成败的关键。而当影响企业战略的相关因素发生重大变化时，战略调整或者战略转型则势在必行。
二十世纪九十年代以来，国际跨国公司已经进行了三波战略转型。第一波是90年代初期，以通用电气（GE）、国际商用机器（IBM）、惠普（HP）、杜邦（DU  PONT）为代表的美国大企业纷纷实施的战略转型；第二波是90年代中期，以戴姆勒奔驰（DBAG）、大众汽车（VW）、赫司特（HOECHS）等为代表的欧洲企业的战略转型；第三波是以三星、现代、东芝、索尼等为代表的日韩企业的战略转型。
这种全球范围内的战略大转型，其背景是什么呢？一是全球性的供给过剩。从20世纪80年代开始，全球性供给过剩开始出现，进入90年代，生产能力过剩已从一国范围的过剩演变成全球性的过剩，国际市场上几乎所有的重要产品价格均处于历史低位；二是经济全球化和信息化进程加快，全球化和信息化的趋势改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则；三是企业创造价值的方式发生了根本性的变化，一般制造业和普通硬件产品呈利润递减趋势，而知识密集型服务业、软件产品特别是系统产品（解决方案）呈利润递增趋势。企业的终极目标是实现股东利益的最大化，这是企业在任何时候都必须遵循的“上帝原则”，战略环境的变化使得跨国公司的战略转型成为必然。
通过对跨国公司战略转型的研究，我们可以归纳出几条战略转型的主要方法和手段（当然这些方法和手段不一定会同时使用）：
调整企业战略目标。企业为了赢得竞争，提高资产收益率，有时会根据战略环境的变化适时调整其原有战略目标。这是一种深层次的战略转型。如1992年，惠普公司将原来的战略目标“设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，计算、分析资料，提供信息决策的依据，提高其个人和企业效能”调整为：“创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质改善个人及组织的效能”。
业务重组，突出核心业务。如GE在1981年到1992年期间，把原来经营的60多个业务部门最后集中为13个核心业务部门。1996年，美国电话电报公司把生产设备的朗讯公司和生产计算机的NCR公司分离出去，专门经营电话业务。又如大众公司卖掉电脑业务，专注于汽车行业。
收购兼并，结成战略联盟。如大众公司收购劳斯来斯，戴姆勒奔驰与克莱斯勒合并，赫司特与罗纳普朗克公司合并各自的生命科学业务。战略联盟的形成能够较好地实现优势互补，增强抗风险能力。
改革机构，精简员工，降低成本。随着全球性的经济放缓，裁员和压缩成本费用成为跨国公司战略转型中常用的手法，如IBM公司1993年至1997年精简员工近20万人，伊藤忠商社从一个综合商社向控股公司模式改革，索尼公司将董事会成员减少，东芝公司建立执行董事制度等。
跨国公司在实施战略转型的过程中，有几个观念是我们必须重视的：
一是战略管理是一个动态平衡过程。战略不应当是一成不变的，当影响企业战略的相关因素（如所处的外部环境、内部条件、决策人的超前意识等）发生重大变化时，原有的战略就需要进行调整。这种调整可能是局部的微调，也可能是全面的转型。这就要求企业必须密切关注并研究分析上述因素，保持敏锐的头脑和快速反应能力。
二是战略转型要突出企业总部的作用。总部的一个重要职能就是战略管理，一般认为，公司总部应该在战略转型中发挥以下作用：重新审视和界定企业使命、重新划分并确立战略业务单元、根据调整后的企业布局合理分配企业资源、发展新业务填补战略缺口。
三是战略转型必须基于企业的核心竞争力。一方面战略转型必须以核心竞争力为起点，即立足于企业现有的条件和能力，充分分析并利用现有的竞争优势；另一方面，战略转型又必须以核心竞争力为归宿，即要以培育、提升、加强核心竞争力为内容和目标。
随着WTO大门对中国的打开，国内企业的战略管理必将提到议事日程，当我们对战略转型还不甚了解的时候，不妨参考一下别人是怎么做的，这未偿不是好办法。