[转帖]郎咸平：中华文化不养高科技

搜狐网首席经济顾问郎咸平、王国庆/文

　　“科教兴国”和“高科技导向”等等已成为大家耳熟能详的口号，但是我国发展高科技是不成功的。根据《国际竞争力报告》分析，影响我国高新技术产业发展有五个方面，研究与开发财力不足、科技人力资源效率低下、科技管理水平低下、科技基础设施水平低下、人力和财力资源利
用效率不高。这就是我国研发的状况。

　　这种状况让人非常担心，不能不给我们以警惕。

　　高科技发展不成功

　　根据2000年瑞士洛桑国际管理开发研究院发表的2000年度《国际竞争力分析报告》，我国科技人力资源总量排世界前列。我们可以来看这么一组数据：1998年以来,我国研究与开发人员数量连续两年居世界第一位，而同期美国、日本、法国、德国研究与开发人员数量分别是中国的58%、57%、28%、19%；在年龄结构上,我国专业技术队伍趋于年轻化。根据1997年统计，35岁以下的专业技术人员占50.5%,50岁以下的占86.7%；在教育程度上，我国1998年以来专业技术人员受教育的程度大幅度提高，基本与发达国家接近。

　　这些都是可喜的现象，说明我国的科研人员数目与年轻化趋势显著提高。在《国际竞争力分析报告》中，科技竞争力是其八项指标中的第七项。而根据这份报告，我国科技竞争力排名继1999年大幅度下降12位之后，在2000年度报告中的排名又下滑了3位，位列第28位；我国2000年国际竞争力总体排名也比1999年下降2位，位列第31位。

　　根据瑞士管理学院的统计，我国科技研究开发效率低下。按每万人产出专利(包括国际专利与国内专利)的件数，我们作个比较：中国每万人产出专利为10.8件，而美国为1714.4件，日本为1737件，德国为1534件，法国为1504.9件，都超过中国150倍以上；英国为984.8件，韩国为554件，是中国的50倍以上；就拿印度来比，人家为446件，也超过中国40倍。

　　我们的研究人员数量是世界之冠，但我们的产出、我们的科技竞争力，却排在世界第28位。这第28位是一个什么样的概念呢？是基本没有创造力的国家。

　　科研思维：“中餐馆”敌不过“麦当劳”

　　我国高科技企业有下列五大特点：首先是研发人员工资最高，流动性最大。根据《高新技术企业状况与研发管理调查报告》的结果，52.6%的企业人才流失率在3%以下，而37.7%企业人才流失率在3至10%之间。表面上看我国高新科技人才流失率是远低于西方国家(西方大约是10%左右)。但这个现象完全不值得乐观，因为低人才流失率说明了现有人才的二级市场是几乎不存在的。而其不存在的原因为高新产品不是市场主流产品，而是属于配套或边缘产品，因此二级市场小。另外，人员流失大部分属于拔尖的科研人员的系统工程师。如此一来，反而造成各企业严重人才荒。

　　其次，研发人员层次很高，但研发效率很低，科研产品很少。调研结果显示，被调研的企业在技术发展方面，以博士为专业技术带头人有30%，硕士为专业技术带头人有45%，以本科生为专业技术带头人有24%。由此可见，我国企业高新技术专业带头人的学历结构与国外发达国家相当。而70%公司的研发队伍九成以上的科研人员都是本科以上学历。但是每万人的专利产出却居于世界末位。

　　另外，科研产品问题很多，维护服务压力很大。这与我国高新科技企业重创新、不重测试有关。我国64.9%的企业注重技术创新，高科技企业中，64%对于测试的投入都维持在5%至30%的水平，21.9%的企业在5%以下，只有14%的企业在30%以上，这与西方40%的水平相比是显然不足的。而且我国企业的测试质量还是比较差的。在国内所谓的测试大部分是由研发人员进行测试，而国外所谓的测试是由独立专业的测试人员进行测试。这是东西方基本上的不同。

　　同时，企业在研发方面投资大收益小。大部分企业在研发上的投入总体上是比较大的，有52.2%的被调查单位的研发投入占到了主营收入的3至10%，达到世界先进国家标准。有近30%的企业研发投入更高。但问题是高投入并未能带来高科研产品。

　　最后造成的是“老板给员工打工”，高新科技企业过分依赖研发人员，总是担心他们跑掉，想方设法笼络，没有认识到决策和管理的关键作用。这个问题的严重性只有23.1%的企业有认识。这个比例是远远不够的。

　　中国新成立的高科技企业和倒闭的企业都很多，一批批“先烈”倒下去了，一批批后来者站起来。在国内，这是高新科技企业的一个普遍现象。如果这种现象不断重复的话，可能3年后现在的企业又要倒下去一大批。我们不希望看到这种现象，我们需要的是持续的竞争力。

　　但是我们的高新企业最缺少的就是持续竞争力。调研结果显示，64.9%的企业重视技术创新，而只有35.1%重视技术积累。这是非常危险的信号。另外，只有15%的企业了解到管理控制才是企业保持持续竞争的关键。其他所谓技术人才(27.1%)和市场需求(43.2%)竟然占了绝大多数。人才和技术只能替产品创造竞争力，但竞争力不是高新科技成功的关键。只有持续竞争力才是关键。

　　我们不妨提一个形象一点的问题：为什么美国有“麦当劳”，而中国只能有中国餐馆？“麦当劳”的味道并不如中国餐馆的好，但它各分店的味道都是一样的，这就是它成功的地方。而你到中国餐馆，你可能会觉得，这个大厨的手艺不错，炒的菜就是和别人的不一样。因为这个大厨的手艺是无法复制的。

　　问题恰恰出在这里——西方的高新科技企业是利用“麦当劳”这样的工序研发，而国内公司的研发却类似中国餐馆的经营模式。这样，中国餐馆(高新企业)永远达不到如同“麦当劳”(微软)的全球性企业规模。

　　制度建设是关键

　　那我们应如何将中餐馆一样的研发理念转换成西方麦当劳式的研发理念呢？

　　首先要改变的就是企业纪律化的思维。我去过许多企业，发现许多企业的员工无论是听讲座，还是座谈，都会有人出出进进，上厕所，打手机，大口喝水，这种情况在西方企业很难看到。有些企业的老总，在开会时总会有这样那样的事打扰，签个字，接个电话。这种见惯不怪的现象，实际上都是企业无秩序的一种表现。

　　虽然说老总在开会时签个字不致使企业受到什么影响，但我认为如果企业规定好了开会不许做其它的事，那么老总就应该做到，因为这已不再是简单的纪律问题，而是思维的问题。一旦出现破例，企业老总的思维就陷入了不讲程序、不规则的传统思维中。所以，要想使高新技术企业做到讲方法、讲程序、讲纪律，企业老总最需要培训。遗憾的是，许多老总并没有意识到这一点。

　　而且根据观察，在深圳许多高新技术企业虽然也有文档记录，但是文档的操作性都很差。这是为什么？还是个纪律问题，大家都在随心所欲，认为少一点、漏一点没关系。我想强调，一个没有纪律的团队根本是无法发展成微软的。

　　此外我们应将纪律的思维转换成工序。我们还是以中国餐馆为例。它可以借鉴"麦当劳"的工序。比如，我们可以把大厨经典炒菜过程分解，设计成20道工序：第一道工序(A)切葱花，按规定好的标准切；第二道工序切肉丝(B)，也老老实实按要求切……下一道工序(C)倒酱油，别凭感觉，须用设计好的勺子倒满一勺；再下一道工序(D)调好一定的温度炒菜，规定炒6下就6下，不要多也不要少……每道工序严格按规定做，千万不要创新。这样炒出的菜肯定难吃。可能是大厨1/10的水平。但为什么要这样呢？这有什么好处？——这样可以积累手艺！比如，炒出的菜端上桌，客人吃了说太咸，回头你可以告诉C，你可以把勺子换个小一点的，如此反复，不断累积、不断改进，甚至可以输入电脑，形成电脑程式。这样到最后，你可能达到大厨80%的手艺。但这就够了。做到这一点，你还怕跑了大厨吗？你甚至可以像“麦当劳”在世界各地开分店。

　　“麦当劳”就是这样累积手艺的，它的分店开到世界各地，谁都可以去做它的薯条。“微软”也一样，从WINDOWS95到2000，其产品也就相当于“麦当劳”的汉堡。然而，正是这一简单的思路，创造出西方辉煌的科技文明。

　　但在中国呢，企业流动最大的往往就是“大拿级”的关键人物，一个人走了就带走了一切。这就是标准的中餐馆式的经营思维。我所谓的工序思维就是用制度取代大拿，也就是前例所谓20道工序炒菜取代大厨。

　　传统文化不养高科技

　　我们的一些根深蒂固的传统文化思维也对高科技发展有着重大影响，我将东西方的文化思维与其对高科技的影响做一解说：

　　“失败是成功之母”，我们认为这是理所当然的。而在西方理念中，就不这么看，失败必然是决策或管理失误，是要负责任的。我们由于受到这种东方文化的影响，在我国许多高新技术企业中，有32.6%的企业管理者认为高新技术产品研发成功与失败是可以理解的。而企业研发人员高新技术产品研发失败是自然规律。在这种思想的影响下，许多高新技术企业的产品研发活动中，企业管理者放弃或淡化了对高新技术产品研发目标的控制与管理，因此只有23.1%的企业认为控制与管理是重要的。企业研发人员追求自身能力的体现，谁都不关心和对高新技术产品研发成功与失败负责，甚至认为高新技术产品的研发成功是建立在无数次失败的基础上。

　　我们崇尚“杀鸡不用牛刀”、“以少胜多”、“四两拔千斤”。为什么呢？我认为我国传统文化最重视“悲剧英雄”。我们的文学戏剧里所歌颂的往往是以少胜多的事例，例如赤壁之战、淝水之战、杨家将、文天祥、史可法、岳飞等等。但我们历史上绝对不缺乏以多胜少、以众胜寡的事例。例如汉武帝时的卫青、霍去病，当这些大将军出征匈奴时，他们必定采用以众胜寡的策略，经常以20万大军吃掉匈奴2万之众。而且武器也是最先进的。当时的汉军使用的弓叫“钢弓”，这种弓涂上了一层黑漆后，变得更加坚硬，且能比一般弓多射出100公尺，成了当时塞外之战的决胜利器。可是我们有多少人知道这个事例呢？知道的人不多。

　　也因为我们的传统文化不重视“以多胜少”、“千斤拔四两”。在研发中，则形成了喜欢少花钱多办事的思维，多花钱就代表没水平，这是我们的思维。但西方理念崇尚遵守规律，如活动遵守规律，过程受控制。由于受到这种东方文化的影响，我国许多高新技术企业在新产品研发中，追求最少付出，寄希望于小概率事件。例如许多企业宣传和奖励有那些条件不具备(如资金、设备或环境)，储备不充分(如备有技术积累和经验)，过程超常规(不按程序和规范进行)，但获得成功的项目和个人。这些项目风险很大，成功率很低。这种宣传和奖励的导向，将引导企业进入风险领域。这些小概率的项目的成功是建立在大概率的项目失败的基础上。这也正是我国许多高新技术企业短命的最主要原因之一。根据调研结果显示，有17.4%的企业研发投入仅占主营收入3%以下，这基本上就是属于小概率的项目。

　　在我们的潜意识里，什么叫水平呢？就是做出来的事没有错误，对工作的要求也是这样的。我们为什么有这种追求完美的思维呢？我想可能与我们从小到大一到考试就追求100分的绝对完美心态有着直接关系。在这种意识支配下，加强错误的测试与验证过程就被视为一种资源浪费；而在西方理念中，完成的工作必定有错误，而且，高科技含量越大，错误也就越多，这不是无水平的问题。所以，他们认为，加强错误的测试与验证是成功的必然保证。他们为什么有这种接受错误的思维呢？我想很可能与西方考试制度不同所致，基本上西方是以曲线打分，只要你在全班前30%，我就是A，虽然你考试犯了很多错误，但你仍然相对上是最好的。因此西方人勇于接受错误的思维远远的高于东方人。但表现在科研上就形成了西方重测试改正错误而东方人不重视测试。这个心态能在此次调研中被充分体现。有85.9%的企业测试支出占研发总费用比率是远远低于西方的40%水平。

　　我们的工作一般要求“内行领导内行”，高新科技企业尤其如此。我们的研发人员多透着这么一股味道：说我不行，怀疑我，你自己来，老子不干了。所以，我们的研发机构一般提拔什么样的领导呢？就是要提拔研发组中最好的研发人员当组长，否则，镇不住下属。根据调研结果显示，76%的公司是从技术部门的技术尖子中提拔，而只有24%的公司从管理部门的管理人员中提拔。但在美国，科研人员拿不了MBA的话就别想当“组长”。西方研发机构中，往往是学管理的“外行领导内行”。“内行领导内行”有什么错呢？比如评价研发人员工作，我没水平，怎么评价人家呢？所以要找一个最有水平的人来当“组长”，他才可以给下属“打分”，这里便有我们文化中的“精英”主义。但这一观念不利于企业研发的发展。再看西方的“外行领导内行”。当研发人员发明出一种产品的时侯，他自己须证明自己的产品是好的，而不是由领导来评估。因此，他就写很好的报告，做出很好的模型，他还要对产品进行一遍一遍的测试，拿出数据，来告诉这位“外行”领导我的产品有多好。这位“外行”领导用什么眼光来评价你的产品呢——他是个普通消费者，这个“普通消费者”说好了，你的产品才OK。

　　由于受到东方文化的影响，我国许多高新技术企业在新产品研发管理中，追求个人的能力和作用。例如我们经常听到政府和企业奖励有“特殊贡献的专家”，但很少听到奖励有“特殊贡献的团队”。在这种思想指导下，必然导致“宁当鸡头、不当凤尾”，更不要说当“鸡身和鸡尾”。这也正是我国高新技术企业长不大的主要原因之一。

　　在我们的心底，我们是相信奇迹，崇拜奇迹的。根据调研结果国内有54.6%的企业倾向于期望某个研发人员突然间能创造出一个非常好的产品，然后能赚大钱。可在西方却不然,他们只相信规律，不相信奇迹。他们不会倚重于个人的创造能力，而更多的依靠制度的运作。

　　东方文化崇尚精神目标。如“追求第一”、“不鸣则以，一鸣惊人”、“愚公移山”，“铁棒磨成针”。而西方文化崇尚现实目标。如“相对优势”、“阶段目标”、“综合指标”。由于受到这种东方文化的影响，我国许多企业在高新技术产品开发过程中，追求技术是否先进，水平是否领先，没有进度和时间观念，甚至把追求“国内首创”、“填补国内空白”、甚至“填补世界空白”作为产品的研发目标，把 “愚公移山”和“铁棒磨成针”作为新产品的研发的座右铭。因此，许多高新技术企业产品的研发进度不断延期，经费不断追加，状态不断更改屡见不鲜。这种现象已成为我国企业技术产品研发失败的主要原因之一。

　　(本文所引用的数据来自于郎咸平所领导而由王国庆为顾问的“深圳股票交易所《高新技术企业状况与研发管理调查报告》)

郎咸平：“中华文化不养高科技”与阿Q精神

　　搜狐网首席经济顾问 郎咸平 王国庆

　　我在上篇文章谈到中华文化不养高科技后，网友的反应出乎我意料之外的热烈与激动，当然破口大骂的也不少。对此我并不生气，以前我就曾经说过，我很希望我们的网友能够在摄取很多的资讯和观点之后，产生一个反思维，形成自己的观点。至少我知道很多网友用心看了我的文章，
并且有自己的思考，我很开心。但是作为一个学者，相当一部分网友的负面反应反而让我觉得有必要针对这个课题再做进一步的深入分析。

　　我当然理解网友们一再提醒我中华文化博大精深这一前提，这一点我相信任何人“都不会否认”， 而且也不敢否认。可是当我读到了网友的意见以后，我觉得我们似乎又回到了清末湖广总督张之洞的“中学为体，西学为用”的争论了。以学术研究而言，张之洞的“中学为体，西学为用”应该只是众多理论之一。但是这一理论却有一个危险的前提，那就是我们必须先承认中华文化是博大精深的，然后再来谈如何引进新思维。当时张之洞的意见博得了守旧派慈禧太后的欣喜，他这个理论竟然也博得了100年以后守旧派网友的欣喜。想想实在可悲，中国一百余年的教育竟不能改变清朝末年的思维。张之洞这句过时的口号不但桎梏了中国知识分子百余年来的思维，而这句名言也成为中国人永远不可违背的紧箍咒。

　　客观的来讲，我绝对承认中华文化的优越性，但是批评我的网友们永远不能自圆其说的现实情况就是高科技从来没有在数千年博大精深的中华文化熏陶下生过根。中华文化不但不养高科技，我甚至认为目前很多专业高科技研发人员在中华文化的熏陶下连如何发展高科技的思维都有问题。因此我想在此篇文章中谈一谈我国高新企业的思维误区。我很欢迎网友们的继续破口大骂，因为我希望网友在破口大骂的同时，好好思考一下鲁迅为了打倒旧思想所曾经提出的------阿Q精神。

　　我国高新企业的思维误区是相当严重的。我分成下面几点讨论。

　　（1）面向科研还是面向研发

　　面向科研（Science Study）还是面向研发（Research & Development）。这是我国高新技术企业首先必须解决的理念问题，它将对企业进行的产品研发过程产生很大的影响。科研的目的是探索未知的知识，是一种对未知知识探索过程。科研允许失败，而且失败的几率很大。对科研而言，成功与失败都是成果。但研发的目的是研制新的产品，是一种对已知知识的实现过程。对研发而言，研发必须有成果，并将成果转换成有价值的市场产品。研发不允许失败，失败是企业决策和管理的失误。但国内只有23.1%的企业有这种认识。许多企业往往混淆了科研与研发的性质，把企业高新技术产品的研发定位到对未知探索过程。许多企业家甚至研发人员不认为高新技术产品研发失败是企业管理或决策的失误；而有32.6%的企业认为“高新科技产品研发风险很大，失败是在所难免的”和“失败是成功之母”。在这种理念的指导下，企业往往一开始就放弃了对研发管理，放弃了对产品的研发状态、过程与结果控制，使高新技术产品的研发处于自由发展的环境中。

　　(2)面向项目还是面向产品

　　许多企业往往忽视了项目的研发规律，把注意力放在新产品的最终状态上。这种思路导致企业仅关注产品最终结果，忽视项目研发的规律和研发状态管理，甚至认为加强项目流程的管理与控制一种多余活动，从而使高新技术产品研发过程处于自由活动状态。例如：本次调研结果显示有70.5%的高新企业在高新技术产品研发过程中，只关心产品完成，不关心项目的控制与管理，所以导致产品研发进度一拖再拖，费用不断追加，目标不断变化，问题不断增加。重视产品形式，忽视项目管理是高新技术产品研发目标失控的主要原因。

　　(3)面向过程还是面向结果

　　许多企业在进行新产品研发时，往往把所有的注意力寄托在开发产品的结果上，未建立规范化研发流程。由于研发人员能力与水平的局限性，直接影响了产品的最终结果状态和品质。我们经常听到许多企业的管理者有这样的说法“不管采用什么方式，是要能把新产品开发出来就行” 。这种思路使企业容易忽视新产品研发的科学性和规律，仅关心产品结果表现形式。由于高新科技产品知识的隐含性，由于研发人员知识水平和认知能力的局限性，必然导致产品在性能、品质和可靠性方面存在许多缺陷，往往不能达到预期的要求。

　　例如：“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”已成为许多企业开发新产品的座右铭，使之许多企业在新产品研发中放弃研发过程管理控制，把希望寄托在研发人员的“自由创作”的基础上。根据本次调研结果，仍有53.1%的高新企业重视研发结果，而重视产品结果，忽视过程控制是高新技术产品研发过程失控的主要原因。

　　(4)面向机遇还是面向战略

　　高新科技产品研发成功的另一主要特征是技术积累。“没有训练过的部队如何打仗？没有打过仗的部队如何打胜仗？”，这就是技术积累的基本原理。但是，我国许多企业为了新的突破，不是从加强企业自身技术积累出发，不愿意做预先研究的投入，而寄希望于“新机遇”的奇迹出现，把“抓住市场机遇”作为企业发展的希望。这种思路使企业容易失去企业发展的战略目标，忽视新产品研发所需的技术储备与积累，从而反过来影响新产品研发的成功率。同时，由于企业没有明确的发展战略目标，没有技术积累，即便“新机遇”出现，企业也不具有竞争实力和竞争优势。

　　例如：本次调研结果显示，仍有32%的高新企业未分析企业自身的相对优势，未建立企业的发展战略，未进行相关的技术积累，“打一枪，换一个地方”，“只见放枪，不见结果”。寄希望于机遇，忽视企业的技术储备和积累是高新技术产品研发能力薄弱的主要原因。

　　(5)面向研发规律还是面向研发进度

　　高新技术产品竞争力最重要的一个方面是产品的高品质。所谓高品质是指除了产品在功能方面满足市场需求外，在产品在性能、可靠性、可维护性（统称安全性）等方面具有很高的指标。这也正是我国产品与国外产品的重要差距。根据调研结果显示，52%的企业对产品安全性设计没有考虑到。这种高品质对许多保证和提高品质的过程提出了很高的要求，如系统分析、仿真、测试、验证、综合等，是高新科技产品的品质保障重要的组成部分（国内有47%的企业对这些要求控制不严密）。但是许多企业往往特别关注产品的研发进度，不按保障产品品质的研发规律制定计划，而以市场需求时间为节点，忽视和取消保证产品品质的过程，使产品的品质无法保证。这种低品质的产品不仅大大增大了新产品研发成功的风险，同时大大降低了企业竞争力。

　　例如：许多企业忽视产品研发规律，以本次调研结果而言，有43.2%的高新企业以市场需求的时间确定新产品的研发进度，导致研制的产品问题很多，品质低下，最终还是被市场淘汰。追求进度，忽视高新技术产品研发规律是高新技术产品研发问题多、品质低、质量差的主要原因。

　　(6)面向“以人为本”还是面向“以法为本”

　　高新科技产品最重要的特征是团队化。由于高新科技产品涉及的技术领域很多，且要求有很深的程度，必须具有很强的团队协作精神。这种很强的团队协作精神必须建立的规范的专业分工、流程分工和协同工作的研发管理体制的法规基础上。这种新产品的研发规律就是这里提到的“以法为本”。但是，许多企业不重视建立科学规范化的研发管理体系，不重视企业的团队协作，大事宣传“以人为本”和“体现个人价值”，寄希望于“人治”创造“奇迹”，把新产品的研发成功寄托在某些“能人”身上。

　　例如：许多企业宣传“寻找人才”，“以人为本”， 往往把高新科技产品研发失败主要原因归结到未找到高科技研发人才上。本次调研结果显示有54.6%的企业寄希望于人才奇迹，忽视制度建设是高新技术产品研发效率低、状态失控，成功率低的主要原因。

　　最后的问题是我们应怎么样研发呢？

　　我国高新企业研发战略与研发组织结构是错误的

　　1．企业研发战略：我们怎样做企业战略呢?第一是企业发展战略的统一。在对国内公司的调研和问卷调查中,有68%的公司对长期研发战略（3～5年）和近期研发战略(1～2年)没有清楚的认识和描述。这种状况需要改变。第二是研发合作费用包括专利购入费用、研发外包、合作开发、合作方报酬等等。被调查企业中有37.4%的研发合作费用远远少于5%,低于西方标准值，反映了企业对研发合作的忽视。 这个数字基本上反应了我国高科技公司重视本身的研发，而对于研发应建立于别人的基础上的思维是缺乏的。如此一来造成了大量低水平的重复。这个思维可能与我们从小到大喜欢独立做习题“打好基础”的思维有关。我们似乎不太习惯在别人的基础上作文章。第三,研发的技术进步跨度过大是决定研发成败的最重要因素，而调研结果显示只有13.2%的企业了解到这个重要性。根据国外高新科技企业新产品研发的经验,新产品研发中如果新技术(该公司未采用过的技术)超过l/3,就属于高风险项目。因此,许多企业在新产品研发中,把新技术控制在1/3以下作为一项要求。技术进步跨度应该多大呢?根据美国和欧洲的数据,应在3～5%。再有,即现有产品相关性。国内大多数公司的研发人员重视“技术创新、开发新市场”,但对风险较小的“现有产品增加新功能和开发多品种”认同不多,总希望能有一个突破,创造新的产品,而对现有产品的修正和改进愿望不强。但这不是“微软”等的思路,他们的思路刚好相反。

　　企业研发战略归纳起来有四种：战略一，根据企业当前产品情况,增加新功能,提高产品竞争力。这一战略风险小、竞争力弱。战略二， 根据当前技术发展水平，对老产品进行技术升级。这一战略风险较小、竞争力较弱。战略三，根据企业当前面对的市场状况,开发多品种产品，扩大现有市场。这一战略风险较大、竞争力较强。战略四，完全开发新产品,进入新市场。这一战略风险大、竞争力强。

　　从战略一到战略四，企业应认真思考:我应该定位在哪？国内企业喜欢定在第三、第四，而微软、思科等常定在第一、第二，难道他们不喜欢新产品、新市场吗？当然想，但相伴的是技术跨度过大而造成不可承受的风险。

　　2.研发组织结构：目前我们企业的研发组织结构存在什么问题呢？

　　（1）层次分工不明确。研发组织应在专业分工的基础上进行层次分工,比如分成系统分析员、顶层逻辑设计人员、工程实施人员、验证测试人员等。但是，国内大多数公司将所有的技术与创新完全掌握在项目组自己手中。即从需求分析到项目的目标定义、实施方法、最终结果、测试与验证完全由项目组自行完成,而没有第三者的监管。更具体的说，项目负责人应解决项目出现的技术问题，也就是应负责技术状态控制，而不是负责技术创新。调研结果显示，有61%的企业不知道项目负责人只应解决技术问题，而且有43%的企业不理解项目负责人只应负责技术状态，而不是技术创新。

　　（2）测试与验证投入不足。高新科技产品与传统产品的一个重要区别特征是:高新科技产品越来越先进,错误的含量也越来越高。因此,只能通过充分地测试与验证,才能有效地降低产品的错误含量,满足市场的要求。从发达国家高新科技产业的研发来看,产品测试的费用和测试周期占产品研发费用和周期的40%左右,并保持上升的趋势。而国内80%多的研发人员认为,“加强设计的正确性”要比“加强测试与验证”重要得多。而我们85.9%的企业测试投入大约在30%以下,远远低于西方。反映在研发人员的薪金方面,测试人员的薪金比设计人员低得多,这种观念须改变。此外，调研结果显示，虽然大部分企业相信规范，工具与经验，但却有高达75%的研发人员“相信”自己的设计。这个观念是相当危险的。就是因为“相信”自己的设计，因此对于测试就相对的不重视，这种观念也须改变。

　　（3）研发流程和阶段划分不清。研发阶段划分是企业进行新产品研发最重要的基础。研发阶段可划分为立项阶段、设计实施阶段、设计定型阶段、生产定型阶段等,在每一个阶段,都要求进行详细的监管。根据调研结果，43%的国内企业在这方面划分模糊,监管不够。

　　（4）国内公司大多未从产品研发的技术角度上对技术目标进行分解,从而无法确定各阶段的技术攻克目标。比如说，一个产品假设为100%的技术，我们把其中20%的技术拿出来重新开发设计（关键技术构型），按事先规定的程序进行创新；但根据调研结果显示，41%的国内企业并未按事先规定的程序进行关键技术构型的创新。关键技术构型完成后要交另一组研发人员验证，看这20%的创新能否和其他80%融合（原理样机构型）；技术配合可以了，还要在应用的环境中验证（工程样机构型）；这还不够，最后还要通过用户应用试验（生产样机构型），这样，整个研发过程才算完成。在国内的研发流程里，问题往往在这20%的创新里，这是我们需要改进、规范和完善的。但根据实地调研结果显示，几乎没有一家企业将技术目标进行如此的分解。

　　（5）国内公司对于研发状态控制管理责任认识不统一。20%国内企业认为应由项目负责人负责，10%认为是企业技术部，38.5%认为是技术总监或总工，24.9%认为是研发部，6.7%认为是质量部门。这是一个非常危险的信号，这表明了我国高新科技企业对于谁负责研发的控制都搞不清楚。因此常常是由不应负责的部门负责了研发的重任，造成了研发流程的混乱。

以上文章足够国企反思了！